I don’t mean to brag
I don’t mean to boast
But we like hot butter
On your breakfast toast.
The Sugarhill Gang, Rappers Delight, Sugarhill Gang, 1980

Na dit weekend mogen onze eersteklassevoetballers op vakantie. Zo kalm als het wordt op de grasmat, zo hectisch wordt het in het clubmanagerkantoor. Er moeten spelers verkocht maar gekocht worden. De tijd dringt, de gegadigden zijn veelvoudig, het talent schaars.

“Met spijt in het hart zullen we moeten afscheid nemen van één van onze beste spelers”, zegt de ervaren manager die heimelijk hoopt op een overdreven transfersom. “Hij gaat een glorieuze toekomst tegemoet”, verkondigt hij alwetend, al is hij zich er perfect van bewust dat roemloos bankzitten statistisch gezien een vele keren grotere waarschijnlijkheid is.

Maar er moet vooral gekocht worden. De beep van de zoveelste aanbiedingsmail van een topmakelaar wordt even genegeerd, de onuitspreekbare namen van drie potentiële keepers gememoriseerd en de scoutingfiches nog eens doorgenomen.

De fiches van de potentiële aanwinsten bulken van voetbalslangtermen als wendbaarheid, snelheid, grinta, tweevoetigheid, kopsterkte en spelinzicht, waar de ExtraTime-vierschaar zo oeverloos maar heerlijk kan over dooremmeren.

Het zou me benieuwen mocht tussen alle excesssheets, die scouting officials meticuleus van cijfertjes tot ver achter de komma voorzien, ook een rigoreus antwoord schuilen op de vraag of de uitzonderlijk getalenteerde voetbalkunstenaar wel even goed kan excelleren in een andere team?

Daarom mag ik alle voetbalmanagers die ons land rijk is het boek “Chasing Stars, The Myth of Talent and the Portability of Performance” van Boris Groysberg aanbevelen. Groysberg zag dat bedrijven in een meedogenloze strijd verwikkeld zitten om de grootste talenten elders weg te plukken. Alleen dan kon de concurrentie verslagen worden. Het lijkt gezond verstand.

Groysberg wilde het toch eens onderzoeken. Hij bestudeerde meer dan duizend topanalisten bij de meest gerenommeerde investeringsbanken in Wall Street. Om zeker te zijn van zijn bevindingen interviewde hij er meer dan tweehonderd. Hij stelde vast dat topanalisten die van firma veranderen een onmiddellijke en blijvende prestatiedaling vertoonden. Hun vorige uitmuntendheid bleek veel meer dan van hun onmiskenbare talenten af te hangen van de bedrijfscultuur, bedrijfsnetwerken en collega’s. Sommige topanalisten behielden wel hun niveau. Nagenoeg steeds omdat samen met de ster ook een deel van het team was getransfereerd.

Groysberg bestudeerde ook investeringsbanken die niet op talentenjacht gingen maar kozen voor groei en ontwikkeling van eigen sterren. Het bleek pakken succesvoller.
Een gratis tip voor Mannaert, Louagie, Devroe en C°: in het laatste hoofdstuk van zijn boek legt Groysberg uit hoe je zijn bevindingen kunt toepassen op (American) football.

In het januarinummer van de Harvard Business Review bewijst diezelfde Goysberg dat cultuur niet alleen primordiaal is voor individuele prestaties maar ook voor de organisatieresultaten. Goede tot excellente resultaten komen er alleen wanneer bedrijfsstrategie en leiderschap perfect samengaan met de bedrijfscultuur. Goysberg definieert cultuurvormen die evolueren van orde, veiligheid, autoriteit en resultaatsgericht naar plezier, leren, hogere doelstelling en zorgzaamheid maar ziet vooral tussenvormen.

Het lijkt voor de hand te liggen dat verzekeringsmaatschappijen voor een cultuur zorgen die tussen orde en zorgzaamheid pendelt en voetbalclubs combinaties kiezen die tussen resultaatgericht en plezier liggen.

Het tekent Bart Verhaeghe en Vincent Mannaert (voorzitter en manager van Club Brugge) dat ze doorhadden dat het niet volstond een krachtige strategie uit te bouwen, maar dat er een gedragen, allesdoordringende, blijvende en impliciete cultuur nodig is bij alles en iedereen die tot de club behoort. Hier en daar wordt er besmuikt lacherig gedaan over “No sweat, no glory” maar het is een onverkorte meesterzet. Niet zozeer omdat de slogan goed klinkt en perfect gedijt in West-Vlaamse grond maar vooral omdat het de vlag is die een doorleefde bedrijfscultuur dekt waar gedurfd gekozen wordt voor een nog niet gelauwerde trainer, waar onvermoeibare teamspelers als Timmy Simons en Ruud Vormer totemspelers zijn en waar fors geïnvesteerd wordt in de community.

“Culture eats strategy for breakfast” is waarschijnlijk apocrief toegeschreven aan managementgoeroe Peter Drucker maar het snijdt onmiskenbaar hout.

One last thing: de “glory” in de blauwzwarte slogan is de schaakmatzet. Het alludeert op meer dan titels en bekers. Er is een hoger doel. John O’Brien, auteur van The Power of Purpose, zou wel eens gelijk kunnen hebben wanneer hij stelt: “Culture eats strategy for breakfast but culture gets its appetite from purpose.”

Naschrift

Deze tekst is (verkort) verschenen in De Tijd van 19 mei 2018.

Video Rappers Delight: https://tinyurl.com/y9t6lbf8

Rappers Delight is het hiphop-oernummer.

De teksten zijn hilarisch. Luister alleen al hoe ze “derriere” uitspreken:
https://genius.com/Sugarhill-gang-rappers-delight-lyrics

Harvard Business Review: https://www.spencerstuart.com/~/media/pdf%20files/research%20and%20insight%20pdfs/the-leaders-guide-to-corporate-culture.pdf