De jongste maanden overkwam het me niet meer – de dash, weet je wel, of beter het vervlieten ervan. Maar vooral in het eerste regeringsjaar is het wekelijks van dattum: een minister met opgetogen stem, een kabinetschef met sterretjes in de ogen of een kabinetsattaché met promotie in zicht die me mededeelt van een schitterend plan te zijn bevallen.

Uiterst zelden wordt gevraagd het kleinood aan het oordeel van mijn experts te onderwerpen, zo zeker is men van de genialiteit van het idee. Deze week leerde ik van Rik Torfs dat in de 148 jaar sinds de invoering ervan de onfeilbaarheid van de paus maar één keer is ingeroepen. Dit is wel anders op ministeriële kabinetten, waar ze zich meer verzekerd voelen van de correctheid van de ideologische dogma’s dan in het Vaticaan en waar het eigen gelijk pontificaler wordt uitgeschreeuwd dan een hedendaagse paus ooit zou durven.

Mochten onze experts echt worden bevraagd, dan zouden ze er in de meeste gevallen op wijzen dat het ideetje al vier keer is uitgeprobeerd en telkens een totale flop is gebleken. De reden: te vanzelfsprekend. Hun ervaring is dat logische oplossingen nagenoeg nooit werken, dat innovatie nooit de rechte weg tussen twee punten is maar een verrassende kronkelbaan.

Eén vraag werd de afgelopen 16 jaar nooit of te nimmer gesteld: zijn je mensen intens betrokken bij de federale overheidsdienst? Laat staan dat ooit zou zijn gepeild of mijn mensen wel bevlogen zijn.

James Baron, professor arbeidssociologie aan de Berkeleyuniversiteit, is ervan overtuigd dat dit soort vragen het best geschikt zijn om de kans op slagen te meten. Hij volgde acht jaar lang een paar honderd start-ups in Silicon Valley Hij was vooral geïnteresseerd in de oorspronkelijke organisatiemodelkeuzes, die hij blauwdrukken noemt. Hij ging na hoe en op basis waarvan mensen worden gerekruteerd, wat men (niet) deed om ze ook in dienst te houden en hoe men mensen (niet) aanstuurde om de bedrijfsdoelen te halen. Baron vond vijf soorten blauwdrukken.

Je zou denken dat ministeries bij het uitvoeren van de plannen van hun ministers vallen onder wat Baron de bureaucratische blauwdruk noemt. Maar bij nader inzien blijkt het de autocratische blauwdruk te zijn. Beide systemen huren mensen in voor hun skills en in beide systemen worden mensen top-down en zeer formeel aangestuurd. Het verschil zit in hoe werknemers worden aangetrokken. Bij de bureaucratische blauwdruk worden mensen aangetrokken met het vooruitzicht interessant werk te kunnen verrichten. Bij degenen die zweren bij de autocratische aanpak is dat simpelweg het loon. Baron beschrijft de cultuur treffend als ‘I pay. You work’.

Noch de bureaucratische noch de autocratische blauwdruk is succesvol. De meest succesvolle formule is die van de betrokkenheidsblauwdruk. Geen enkel bedrijf dat zich op die leest had geschoeid, ging overkop. Baron vond een grote schaduwzijde bij betrokkenheidsbedrijven. Na enkele jaren vlakt het succes af. De reden is groepsdenken waar stilaan stokkende geslotenheid insluipt, de schrik om de betrokkenheid te schaden door kritiek te geven. Onderliggend is het onvermogen om voldoende diversiteit (in persoonlijkheid, niet in skills) aan te trekken en te behouden.

Vanwege de vele regeltjes, de stringente diploma-eisen en de oneindige procedures, resultaat van het mechanisch denken over objectiviteit en neutraliteit, is diversiteitsrekrutering een bijna onbegonnen opdracht voor overheidsmanagers die de durf hebben een betrokkenheidscultuur te introduceren.

En natuurlijk staan kabinetschefs niet te springen voor mensen die in een onbedaarlijk lachen losbarsten als ze hen mededelen dat het de minister, in zijn oneindige wijsheid, behaagd heeft te beslissen dat…