I was born with a trust

That didn’t survive the white noise of the lies

White Noise White Heat, Elbow, Giants Of All Sizes, 2019

In november gaf ik op vraag van de OESO een webinar over thuiswerken voor wat ze aldaar de Zuidlanden noemen. Dat zijn Tunesië, Marokko, Egypte, Libanon, Jordanië en de Palestijnse gebieden. De Zuidlanden hebben, net zoals bij ons, wegens corona het verplichte thuiswerken ingevoerd, zij het soms alleen voor ambtenaren. In die landen was men niet echt vertrouwd met een bedrijfsorganisatie die de werknemers plaats- en tijdonafhankelijk laat werken. Dus vroeg men mij om raad. Om hen zo accuraat mogelijk te adviseren moest ik natuurlijk eerst hun specifieke problemen kennen. Die kreeg ik te horen bij een digitale voorbereiding met leidende ambtenaren. En wat bleek: ze hadden dezelfde problemen als onze (overheids)-managers.

De meeste directeurs waren ervan overtuigd dat ze er enkel zeker van konden zijn dat je echt werkt als je iedere dag braaf achter je kantoorcomputer zit. Dus verstopten ze zich achter alle mogelijke excuses om hun personeel toch naar het administratief centrum of het hoofdbureau te krijgen. Dat is slecht nieuws in de strijd tegen corona. ‘Het lijkt waarschijnlijker dat de recente stijging of stagnering van de cijfers te maken heeft met coronamoeheid en met een verhoogde mobiliteit’, liet Tom Wenseleers, biostatisticus aan de KU Leuven, optekenen in De Standaard. ‘Gegevens van Google Mobility en workplace mobility suggereren lage niveaus van telewerken.’

Bij gebrek aan een wettelijke definitie van thuiswerk kunnen managers dus de facto beslissen wie thuis mag werken en wie niet. Thuiswerken is een gunst. Het wordt verleend aan wie tegemoetkomt aan het criterium ‘wie is er te vertrouwen?’. Het gevolg laat zich raden. Het management en de universitairen kunnen thuiswerken. De rest is niet te vertrouwen. In de feiten weten die bazen in de verste verte niet wie zijn resultaten haalt, want die worden niet SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel Realistisch en Tijdsgebonden) vastgelegd, laat staan objectief gemeten. Het is zuivere perceptie, een ander woord voor willekeur. Het objectieve criterium ligt voor de hand: welke functies komen niet in aanmerking om thuis uit te voeren? Onaangepaste processen zijn geen reden. Echt digitale processen – dat is iets anders dan papieren processen scannen –  waren in alle lagen van onze economie al in pre-coronatijden noodzakelijk om de concurrentie aan te kunnen.

Zowel in de Zuidlanden als in ons land wordt bij ouderwetse managers het ‘creativiteitsargument’ bovengehaald. ‘Creativiteit krijg je alleen als mensen elkaar ontmoeten’. Dat is juist. Maar dan is er wel een bedrijfscultuur nodig die toelaat dat mensen vrij kunnen bepalen wanneer ze elkaar ontmoeten en moet de werkgever de ontmoeting faciliteren. Dus moet de omgeving er helemaal anders uitzien. Alles moet uitnodigen om met elkaar te spreken, niet alleen de koffiehoek. Waar mensen elkaar vrij ontmoeten ontstaat echte innovatie. Daar knelt het schoentje. Ouderwetse managers gaan ervan uit dat er twee soorten mensen werken in hun organisatie: zij die denken, dat zijn zijzelf, en de anderen, die uitvoeren. Innovatieve managers weten dat in organisaties drie soorten mensen werken: zij die dingen doen, zij die uitzoeken hoe ze dingen beter kunnen doen en zij die uitzoeken hoe ze dingen helemaal anders kunnen doen. Je hebt ze alle drie nodig, maar zonder de laatste groep heeft je bedrijf of organisatie geen toekomst. Dat soort mensen laat zich niet samendrijven in een openspacekantoor, waarin iedereen om de 12 minuten gestoord wordt en waarvan de ingang steevast bewaakt wordt door een prikklok.

Naschrift

Deze tekst verscheen als column in De Tijd op 26 december 2020.

Video White Noise White Heat