What’s right is right but you ain’t been right yet

These Boots Are Made For Walkin’ – Boots – Nancy Sinatra

De Koning heeft ontslagnemend premier Leterme de opdracht gegeven een begroting voor dit jaar, en mogelijk voor de volgende jaren, op te maken. Eén en ander gebeurt niet in de beste omstandigheden: ontslagnemende regering met partijen die niet weten of ze deel uitmaken van de volgende regering en met kabinetsleden die niet weten of ze straks nog een job hebben. Die mensen moeten een overeenkomst bereiken over de begroting. En daarna moeten ze een parlement, dat helemaal anders is samengesteld dan in 2007, overhalen om het ook nog goed te keuren. Ga er maar aan zitten.

De kans dat er, in die omstandigheden, besloten wordt tot lineaire besparingen bij de overheidsinstellingen en bij het overheidspersoneel, wordt daar alleen maar groter door. Want lineaire besparingen zijn het kenteken van regeringen die strategie noch visie hebben. Een ontslagnemende regering mag per definitie strategie noch visie hebben: ze mag zich alleen met lopende zaken bezighouden.

Lineaire besparingen zijn desastreus. Dat las je hier vroeger. Lineaire besparingen, ook bij grotere privébedrijven, zijn altijd faliekant voor de efficiëntie van de organisatie. Nu zal je zeggen, normaal dat een overheidsmanager dat zegt. Maat laat net vandaag Louis Gerstner Jr, de CEO die IBM van een gewisse nood redde, in The Wall Street Journal perfect hetzelfde zeggen. De titel spreekt al boekdelen: “Bespaar niet zomaar in de overheid maar vind hem opnieuw uit. Lineaire besparingen zullen de efficiency niet verbeteren.”

Het volledige engelstalige artikel kan je hieronder lezen. Maar ik wil de grote lijnen nog meegeven.

1. Leg geen lineaire besparingen op, al is dat zeer aanlokkelijk wanneer de financiën krap worden. Je bereikt bijna altijd minder efficiëntie. Er zijn incrementele investeringen nodig in innovatie- en productiebevorderende en maatregelen. Erger, lineaire besparingen zijn vooral goed om het personeel te demotiveren, om kortzichtige keuzes te bevorderen en om boekhoudkundige truukjes boven te zien halen die mensen vooral aanzetten om vluchtwegen op te zoeken, maar niet om creatieve oplossingen te vinden;
2. Focus je op processen, niet op de kosten. De grotere productiviteit komt door te vragen: wat doen we nog wat eigenlijk niet meer nodig is, kunnen we ze elimineren of verminderen of, vooral, kunnen we de diensten niet aanbieden op een betere, herdachte manier;
3. Laat bij je veranderingen geen uitzonderingen toe.  Geen heilige koeien. Niet in iedere dienst moet gesneden worden, maar iedere dienst moet wel worden herdacht.

Als je uitzonderingen toelaat op het laatste principe, dan gebeuren er 3 zaken:

1. Alle energie van het personeel zal gaan naar het onwijken van saneringen, niet naar het eerlijk zoeken naar echt werkende manieren om de productiviteit te doen stijgen;
2. De delen van de overheid die ontzien worden, zijn meestal de duurste;
3. Je verliest het gevoel van gedeelde inspanning onder de ambtenaren en het momentum voor de gedeelde doelstelling om dingen totaal anders aan te pakken.

De stellingen lopen merkwaardig gelijk met wat ik in mijn eerste drie blogs poneerde: lineaire besparingen bevorderen een efficiëntievliedende bedrijfscultuur. Het komt er op aan om besparingssystemen uit te vinden die de efficiëntie bevorderen. Het kan. Denemarken en Canada deden het ons voor. Misschien is een onthechte Leterme daar wel voor te vinden. Vingers kruisen.

The Wall Street Journal 2/2/2011

Don’t Just Cut Government, Reinvent It

Across-the-board reductions will not improve efficiency

By LOUIS V. GERSTNER JR.

The hottest topic in Washington, D.C., and many state capitals is cutting the cost and size of government. Understandably so—we are living way beyond our means, and the future of our nation is at stake.

Nevertheless, after a 40-year business career that included numerous restructurings, cost-management programs and “downsizings,” I’ve learned that it’s not always enough just to cut costs. Sometimes an organization needs a new vision. And today, in this country, that is what we desperately need.

Americans do not want only a smaller government; they want a more productive government. We do not want simply to decrease our taxes by, say, 5%, as nice as that sounds. We also want 100% of our tax dollars to be working as effectively as possible. In short, we need to reinvent government. Here are some principles that will allow us to do so:

• Do not impose “across-the-board” cost reductions. This is a simple and tempting remedy for an organization in fiscal trouble. But it is almost always unproductive. A truly effective organization needs incremental investments in programs that drive innovation and higher productivity. Moreover, I’ve learned that across-the-board cuts are almost guaranteed to reduce morale, promote short-sighted choices, and encourage accounting gimmicks that send people looking for loopholes instead of creative solutions.

• Focus on programs, not costs. The greatest productivity gains come from asking questions such as: What things are we doing now that we do not need as much in the future? Can we eliminate them? Reduce their size? Provide them in a totally restructured fashion?

Reinvention would better help the U.S. Postal Service be profitable than simple cuts.

A good example would be the U.S. Postal Service. Simply cutting it back to, say, 2008 levels means missing the opportunity to reinvent an organization that could develop over $20 billion in annual losses, according to projections by the U.S. Postmaster General. No one wants the postal service to disappear. The focus should be on reinvention—forcing the organization to become more competitive in the information age.

Is the current departmental structure of our federal government appropriate for today’s challenges? For example, would we be better off merging the Departments of Labor, Education and Commerce into a more focused Department of Skills and Economic Growth? These are the kinds of questions that we should be asking.

• Allow no exceptions. To drive a truly effective restructuring program, everything must be on the table. There can be no sacred cows—no part of the organization that is exempt from scrutiny. Every unit of the organization may not face a cut, but every unit needs to be rethought.

If you allow exceptions to this principle, three debilitating things happen.

The first is that the energy of people within the organization—the government, in this case—is channeled into getting on the exception list instead of looking for honest and important ways to improve productivity.

Second, those parts of an organization that are excepted are often the most costly. Excusing them a priori diminishes the potential value of the whole reinvention program. It creates dangerous pressure to overdo the reductions in smaller but vital programs.

Finally, a sense of shared sacrifice, a common purpose of reinvention for all members of an organization, is completely lost when some are allowed to opt out. Restructuring, reinvention, transformation—whatever you want to call it—is hard and joyless work, and successfully convincing people to stand by this vision can only be done when there is a shared sense of urgency and commitment. We are all in this together, or we are all trying to get out separately.

The comprehensive plans incorporated in the report issued in December by the Bowles-Simpson National Commission on Fiscal Responsibility and Reform should be a good starting point, if we establish enough will to rise above politics. We now need a bipartisan group encompassing both the executive and legislative branches to step up and deliver what the country needs: not a meat-axe assault on the budget, but a rethought and revitalized 21st-century government.

Mr. Gerstner, a former CEO of IBM, was chairman of the Teaching Commission (2003-2006), which reported on ways to improve the quality of public school teaching.