The old fart inside was now breathin’ freely
From his perfume bottle atomizer air bulb invention

His excited eyes from within the dark interior glazed;
watered in appreciation of his thoughtful preparation.

Old Fart At Play, Captain Beefheart And His Magic Band, Trout Mask Replica, 1969.

Mensen willen gelukkig zijn en in grote vrijheid hun leven, privé en professioneel, kunnen bepalen. Een moderne organisatie, die per definitie een meerderheid kenniswerkers telt, kan alleen succesrijk zijn wanneer ze haar mensen de grootste zelfdeterminatie garandeert in een bedrijfscultuur, die wars is van kinderachtige controle en resoluut kiest voor vertrouwen. Dat de medewerkers zelf beslissen waar en wanneer ze werken in een kader van in team afgesproken en SMART-gedefinieerde resultaatsafspraken, is dan vanzelfsprekend. Zo’n cultuur is niet de opdracht van een HR-verantwoordelijke of van een cel kwaliteitsverbetering, die één keer per jaar rapporteert aan een gedesinteresseerd directiecomité maar wordt gedragen, neen, uitgedragen, door de CEO en alle leidinggevenden.

Voor de oude chefs, die dachten dat ze hun mensen in tijd, ruimte en taakuitvoering moesten monitoren is geen plaats meer. Prikklokfanatici wachten moeilijke tijden. Maar het gros van de organisaties, of ze nu in de privé-, social profit- of publieke sector moeten gesitueerd worden, hebben zelfs nog niet door dat ze dinosaurussen zijn, hulpeloos wachtend op hun uitsterven. Daar regeren nog de Moebaraks op alle niveaus, die, net zoals de would-be Farao, annex dictator, denken dat ze het goed voorhebben met hun organisatie. Je herkent de werknemers van die organisaties aan hun in-triestige ogen, het totaal tekort aan beroepstrots en het snel opflakkerend hunkeren naar pre-pensioen. Ik hoop dat ze ooit samen een Tahrirplein vinden waar ze gedecideerd en vredevol Go Away zeggen tegen hun CEO’s.  Walk like an Egyptian, quoi.

We hebben andere chefs nodig. Aan welke voorwaarden moeten die nieuwe chefs voldoen? Zij moeten teams kunnen bouwen, relaties onderhouden en verbeteren, hun mensen laten samenwerken, resultaatsgericht werken, loyaal en authentiek handelen, goede organisatoren zijn en ze moeten een breed inzicht hebben in de organisatie. Bovenal moeten ze coaches zijn voor hun teams. Het is meer dan een mondjevol. Daarom duurt een cultuuromslag in iedere organisatie die het serieus meent, ook zo lang. Daarom moet men een CEO die zich aan zo’n lastige maar broodnodige revolutie zet, niet te snel afevalueren op basis van tussentijdse resultaten. Daarom is het ook zo moeilijk voor beursgenoteerde bedrijven met hun manie om kwartaalcijfers bekend te maken, om zich heruit te vinden.

Hoe zorg je ervoor dat je chefs werken volgens regels die uitgaan van vertrouwen en respect? Eerst moet je de organisatiestructuur hertekenen. Geen enkele chef kan een groep groter dan 25 mensen coachen. Gemiddeld is een chef met om en rond de 12 medewerkers het streefdoel, maar iedere organisatie moet voor zich de ideale span of control uitzoeken. Daarna begint de opleiding. Na een eerste sessie over wat je niet meer van chefs verwacht, zijn er al een aantal leidinggevenden die afhaken, toont de ervaring aan. Voor hen is het controleren op tijd en ruimte het alfa en omega van het baas zijn. Liefdevol moet voor hen een andere functie worden gezocht. Niet zelden gaat het om experts. Experts zijn, enige uitzonderingen daargelaten, de slechte chefs: ze trekken zich liever terug in hun van papier vergeven kantoortje met goed dichtgetrokken deur. Daarom mag de slimste nooit de baas zijn, maar iemand die mensen het best kan laten samenwerken. Aan experts is in iedere organisatie een hoge nood. Dat is dus snel opgelost. Let wel: je moet ze even goed betalen als een hogere leidinggevende, anders proberen ze, begrijpelijkerwijze, om louter pecuniaire redenen, toch weer chef te worden. Dit is een groot probleem bij de overheid, tussen haakjes.

De overblijvers leidt je op om met de nieuwe leiderschapsprincipes om te gaan. Je coacht hen maar vooral: je vraagt aan hun mensen hoe hun chef zich gedraagt. Geresponsabiliseerde mensen zijn daar perfect toe in staat. Als je de bottom-up evaluatie over hun chefs opneemt in de globale ledingsevaluatie, weet je als CEO heel snel wie een goede chef is en wie niet. Onze ervaringen zijn zonder meer positief. Buitenstaanders vragen me dikwijls of met dit systeem de chefs die iedereen graag te vriend houden, niet het best gediend worden. Het tegendeel is waar. Je kunt niet iedereen te vriend houden, en al helemaal niet in een resultaatsgerichte organisatie. Een vriendje-vriendje chef haalt zijn resultaten gegarandeerd niet en wordt door een meerderheid van zijn werknemers niet gewaardeerd. Ze krijgen van onderuit en van bovenaf kritiek. Met andere woorden, ze worden weggeëvalueerd.

Chefs met de beste evaluaties blijken vriendelijke en invoelende vrouwen en mannen te zijn, die even duidelijke als transparante lijnen trekken en die wars zijn van enig favoritisme. Het zijn ook moedige mensen die de leiding, desnoods ongezouten, hun mening zeggen wanneer ze vinden dat er slechte beslissingen worden genomen. En, zeer opvallend, het zijn chefs die vol lof zijn voor die overgrote meerderheid van medewerkers die hun resultaten halen maar keihard voor mensen die moedwillig niet (genoeg) werken. Collega’s weten erg goed dat wie niet werkt, niet collegiaal is want er is altijd iemand anders die hun werk moet doen. Die gevoeligheid wordt in ons systeem nog versterkt omdat de teams de teamtaken onderling verdelen en dat zonder chef erbij (maar wel met een procesbegeleider). Taakverdeling wordt daardoor een systeem van afweging tussen wat mensen graag en niet graag doen (gelukkig verschilt dat heel sterk van persoon tot persoon want anders zou iedereen hetzelfde willen doen) en het maakt ook zeer zichtbaar wie wel zijn job doet en wie niet.

In onze jarenlange zoektocht naar good practices – niets hebben we uitgevonden, we hebben ideeën gestolen als de raven – was ons heel sterk opgevallen dat vele organisaties geen bad performance policy hadden. Daardoor blijven slechte werknemers zitten en zien goede werknemers de zin niet in om zich in te zetten. Daardoor werd resultaatsopvolging en gepaste reactie een belangrijke hoeksteen in onze reorganisatie. Tot onze niet geringe verbazing wordt deze politiek door onze medewerkers erg op prijs gesteld.

Je zal begrijpen dat we altijd een beetje moeten glimlachen wanneer buitenstaanders ons systeem soft vinden. Onderliggend aan die kritiek is de idee dat een goede manager keihard is in zijn handelen. Een goede manager is, in die denkwereld, machistisch, neerbuigend en alleswetend. Daarmee is de cirkel rond want zo’n manager kan alleen functioneren in een organisatie die gestoeld is op controle op en wantrouwen in de eigen mensen. Old farts at play, as the good Captain used to sing.

In werkelijkheid zijn dit de echt softe organisaties, want ze halen hun resultaten niet. Het zijn organisaties die zichzelf niet heruitvinden, die hun mensen met ouderwetse technologie doen werken en die hun beste mensen constant zien vertrekken. Dinosaurussen. Read it before?

Nieuwe organisaties hebben een sterke, eenduidige en authentieke strategie. Hoe bouw je die? Come and see next episode/blog.