You can’t just say words,
Words mean nothing
Just words

It’s All Just Words, Hide And Seek, Michael Mantler, Paul Auster, Robert Wyatt & Susi Hyldgaard, 2000.

Organisaties die control & command achter zich willen laten, die uitgaan van zelfdeterminatie, responsabilisering en vertrouwen, hebben een duidelijke en eenduidige strategie. Er is geen alternatief omdat het verbouwen van de bedrijfscultuur een lange, volgehouden en harde oefening is. Met een halfbakken strategie lukt het niet. Het management moet als één mens achter de strategische doelstellingen staan.

En dus moet de strategie doorwrocht zijn. Wat niet wil zeggen dat alles moet uitgevonden worden. Integendeel, nagenoeg alle concepten die in de cultuuromslag van onze FOD zijn opgenomen, werden opgepikt bij organisaties die met concepten als thuiswerk, anders werken en prestatiewerken aan de slag waren vóór ons. Het valt op dat grotere organisaties enige terughoudendheid vertonen om iets te leren van anderen. Bedrijfsblindheid (“Niemand doet wat wij doen want we zijn uniek…”) en, erger,  hooghartigheid (“Wat zouden we kunnen leren van…”) zijn voor velen onoverkoombaar. Het spiegelbeeldgedrag is even gevaarlijk: het klakkeloos kopiëren van culturen van vergelijkbare organisaties. Maar het allergrootste gevaar is dat veranderingen zuiver om financiële redenen, lees besparingen, worden doorgevoerd. Veranderingen moeten steeds, ook, en vooral ten goede komen van het personeel. Natuurlijk kan er door cultuuromslagen bespaard worden, daar is niets op tegen. Alleen mag bij je mensen nooit de indruk ontstaat dat de cultuuromslag ten koste van hen zal gebeuren. Als dat beeld ontstaat, is de mislukking voorspelbaar.

Het management moet zijn tijd nemen om een strategie op te stellen, met andere woorden om te bepalen welke organisatie men wil worden. Het moet zich ver houden van keuzen over “hoe” men de strategie zal uitvoeren. Dat gebeurt samen met de werkvloer, vanzelfsprekend om draagkracht te krijgen, maar vooral omdat de mensen beter hun omgeving kennen dan de bazen. Of zoals de grote Robert Wyatt het zo mooi uitdrukte: “It’s all part of the merry dance of shared creativity“.

Iedere beslissing moet getoetst worden aan de strategie. Wat niet (helemaal) past moet verworpen worden. Bij acute problemen, wordt algauw naar deresponsabiliserende verplichtingen gegrepen. Die toetsing, die constante vrijwaring van de waarden, is bij uitstek de taak van de CEO. Een CEO die zich laat opslorpen door het operationele is daartoe niet in staat. Hij zal zonder twijfel mislukken. Responsabilisering, het persoonlijk opnemen van verantwoordelijkheid, begint bij de directieleden. Als ze voor de minste geringste bij de CEO komen aankloppen, mag je alle plannen voor het strategisch heruitvinden van de organisatie opbergen. Aan de cultuurrevolutie in een kennisorganisatie ligt een bedrijfsstrategie ten grondslag die duidelijk en eenduidig is, maar ze moet ook constant gemonitord wordt.

Onze ervaring is dat authenticiteit de belangrijkste brandstof is voor verandering. “Voor niemand is er nog een vast bureau” werkt alleen wanneer het management als eerste zijn bureau opgeeft (ze zijn er toch bijna nooit, maar dit geheel terzijde). Ecologisch werken lukt alleen als de chefs niet met energieverslindende wagens rondrijden (wij rijden met hybrides), evaluaties werken alleen als leidinggevenden zich laten evalueren door hun ondergeschikten.

Dit lijkt vanzelfsprekend maar op dit punt sputteren de meeste cultuuromslagen. Statussymbolen zijn voor erg veel mensen belangrijker dan hun overtuigingen. Je houdt het niet voor mogelijk welke non-argumenten bovengespit worden om toch het eigen moeizaam verworven bureau te houden (massa’s vertrouwelijke gesprekken!) of met papier te blijven werken (excell-tabellen kun je toch niet lezen op scherm?).

Maar authenticiteit is meer dan walk the talk. You have to feel the talk. Je mensen moeten voelen dat je er helemaal in gelooft. De kern van authenticiteit is: nooit liegen. Je liegt niet tegen je directiecomité, niet tegen vakbonden, niet tegen begrotingsmensen, niet tegen je minister en vooral, nooit, echt nooit liegen tegen je mensen. Je mensen zijn je enige kapitaal. Lieg nooit opdat er niet tegen je zou gelogen worden. Een CEO die niet de volledige waarheid vertelt aan zijn mensen nodigt hen uit ook tegen hem te liegen. Als ze je niet meer geloven, kun je het als manager schudden. Daarom moet je ook dicht bij je mensen staan, fysiek en in cultuur. Je krijgt geen open, creatieve organisatie als de CEO iedere dag in zijn persoonlijke lift opstijgt naar zijn heilige troon en nooit de warmte van de werkplek voelt.

De ultieme proef op de som van een cultuuromslag naar de nieuwe kennisorganisatie met geresponsabiliseerde mensen is dat je medewerkers zich verantwoordelijk voor en trots voelen op hun organisatie. Wanneer trotse werknemers in de krant moeten lezen dat hun CEO zich niet ethisch gedroeg, voelen zich totaal in de steek gelaten. Managers die bonussen belangrijker vinden dan hun mensen of die zich op kosten van hun organisatie voorzien van luxegoederen, brengen hun organisatie reusachtige schade toe. Canapépolitiek is dodelijk. Zelfs de indruk moet vermeden worden. Ik knoopte de raad van een zeer capabele minister goed in mijn oren: “Als je het niet kunt uitleggen op de eerste pagina van den Humo, doe het dan ook niet.”

Het verbouwen van de bedrijfscultuur is een lange, volgehouden en harde oefening, read it before? Als je het zo leest, zwart op wit, dan lijkt het niet echt aanlokkelijk om er aan te beginnen. Niets is minder waar. Je krijgt er zo veel voor terug. Je organisatie die betere resultaten haalt dan verwacht, dat is leuk. Opgewekte, trotse mensen enthousiast bezig zien hun eigen organisatie te verbouwen is hartverwarmend. En het geluk dat je voelt omdat je de richting heeft durven aangeven, dat is onbeschrijfelijk. Niet omdat het “the loneliness of anarchic beauty achieved by my ego” (Susumu Yokota) is, maar “the merry dance of shared creativity”.

De zoektocht naar een nieuwe cultuur gaat niet zelden langs managementtheorieën, die meestal eerder nieuw dan robuust zijn. Ook management moet evidence-based zijn.

Hoe doe je dat? Come and see next episode/blog.