De werkgeverskoepel Vlaamse Kristelijke Werkgevers geeft ieder jaar in de kerstperiode een boek uit dat het alledaagse managementsdenken wil overstijgen. Dit jaar was het thema “loslaten”. In dat kader werd ik door Rik De Wulf geïnterviewd. Hieronder vind je het volledige interview zoals het verscheen in “Tussen Angst En Verlangen – Ondernemers over de kunst van het ondernemen”.

Info: http://www.vkw.be/publicaties/boeken/24/697-tussen-angst-en-verlangen. Je kan het boek bestellen via isabelle.verlinden@vkw.be

Death, walk with me

Ik ben herhaaldelijk en van zeer dichtbij met de dood geconfronteerd geweest. Ik heb geleerd om naar de dood te kijken als iets dat met je meegaat doorheen je leven. Niet om er triestig over te zijn, maar als een vanzelfsprekendheid.‘Death, walk with me’. Ik ben niet bang voor de dood, wel voor het lijden dat er aan kan voorafgaan. Sommige mensen denken dat er iets is na de dood. Ik niet, maar dat maakt geen verschil, als het gaat om de vraag hoe we hier als een goed mens kunnen leven. Omdat de eindigheid voor mij een realiteit is, is het voor mij ook niet zo moeilijk om los te laten. Ik denk, mocht ik het eeuwige leven hebben, dat ik te weinig zou doen. Ik zou steeds denken: ‘er is nog tijd genoeg’. Een van de ergste hoofdzonden is voor mij de traagheid: het niet voldoende streven naar het goede.

Niet delegeren, wel responsabiliseren

Je bevindt je in een omgeving waar je toch verantwoordelijk bent voor een paar honderd mensen. En dan moet je je de vraag stellen: ‘wat kan ik doen om te zorgen dat die mensen gelukkig zijn, en dat de mensen voor wie we werken gelukkig zijn met hetgeen wij voor hen doen’. Loslaten is dan een noodzaak. Anders lukt het niet. Ik gebruik daarbij zeer weinig het woord delegeren. Want delegeren impliceert dat je iets hebt, wat je tijdelijk aan een ander toevertrouwt, om het nadien terug te nemen. Onze organisatie heeft een taak, waar de gemeenschap ons om heeft gevraagd. Wie het best geplaatst is om oplossingen aan te brengen, moet dit doen. Niet omdat ik hen dat vraag, maar omdat ze het moeten doen. Of je aan de top staat of je maakt hier schoon, iedereen is mee verantwoordelijk. Sommigen moeten zich daarvoor wel meer verantwoorden. Ze worden daarvoor ook meer betaald. Maar iedereen is even verantwoordelijk. En daarom moet ook het respect voor iedereen even groot zijn. Anders stappen mensen eruit. Het eerste wat je dus moet doen is mensen zo veel mogelijk overtuigen van hun belang in onze organisatie, waar ze ook zitten. Dus delegeer ik niet. Wat ik wel doe, is samen met een groep mensen een strategie uitbouwen, een richting bepalen waar we naartoe gaan. Maar de beslissingen over de middelen om daar te geraken, laat ik aan mijn mensen over.

Sexy werkgever

Sommige dingen kan ik moeiteloos loslaten. Ook deze job zou ik meteen kunnen loslaten. Ik heb ook bijna om de vijf jaar iets anders gedaan. En binnen mijn job moet ik kunnen veranderen, anders ben ik weer weg. Ik ben in 2002 hier gekomen. Toen was hier niets. In 2005 hadden we de volledige hertekening van de interne processen afgerond. En ik overwoog om weer te vertrekken.Wat kon ik hier nog doen? Maar toen begonnen we duidelijk te zien wat ons probleem voor de toekomst zou zijn: de juiste mensen aantrekken. De demografische ontwikkeling die op ons afkomt, is een volstrekte ramp. In 2020 zullen voor het aantal mensen dat de arbeidsmarkt verlaat, er maar 60% toetreden. De strijd om talent wordt iets enorm. Het zal erom gaan een sexy werkgever te zijn. Iemand die vertrouwen geeft aan zijn mensen. Die de zelfdeterminatie van de mensen het allerbelangrijkste vindt in zijn organisatie. Dus hebben we gezegd: we willen een organisatie die niet langer bepaalt hoe, waar en wanneer mensen werken. De transformatie van onze organisatie is voortgekomen, enerzijds vanuit een persoonlijke overtuiging en gedrevenheid, en anderzijds vanuit een rationele analyse van de toekomstige uitdagingen waar we voor staan. En ik heb met een ongelooflijk plezier gezien dat beide met elkaar spoorden. Al heel mijn leven vind ik dat wie leidinggeeft, dat op een morele, authentieke manier moet doen. Nu zeg ik: als je dat niet doet, besta je binnen 20 jaar niet meer. Vroeger konden de werkgevers de werknemers kiezen. In de toekomst kiest de werknemer de werkgever. En een werknemer wil niet werken bij iemand die hij immoreel vindt. Een werkgever die niet authentiek en niet moreel is, en die niet met een boodschap komt, die gedragen kan worden door wie bij hem komt werken, heeft in de toekomst een groot probleem.

Het gaat om geluk

Het uitgangspunt was: ik wil mijn mensen gelukkig zien. Geluk is geen toevalstreffer. Geluk is voor 70% maakbaar, zeggen onderzoekers. Die andere 30% kan je niet beïnvloeden. Blijkbaar worden enorm veel mensen ongelukkig door hun werk. Dus gaan ze buiten hun job een omgeving zoeken waar ze gelukkig kunnen zijn. Waarom stellen we die verwachting niet aan een werkomgeving? Geluk heeft zeer veel te maken met zelf richting kunnen geven aan je leven, zelf beslissingen kunnen nemen. Zelfdeterminatie is een zeer belangrijke factor. We zijn daarbij uitgegaan van jonge, hoogopgeleide mensen. Want dat zijn degenen die we hier nodig zullen hebben. Ik besef dat ik, door de digitalisering van onze organisatie, bijdraag tot de dualisering van onze samenleving. Maar voor het werk dat we hier doen, beschikken we nu over de top van België inzake sociale zekerheid.

 Een ander tijdsbesef

Wat is het belangrijkste dat deze mensen vragen? Hun persoonlijk leven en hun job moeten in elkaar lopen, en ze mogen daarover geen gevoel van onlust hebben. Je ziet dat jonge mensen een andere manier hebben om hun persoonlijk leven in te richten. Als het mooi weer is, willen die gaan wandelen. Nu moeten ze dit doen voor 9 of na 5 uur. Ik vind dit onnodig. We hebben een taakanalyse gemaakt, en we hebben vastgesteld dat het maar voor 8% van de functies nodig is dat ze hier aanwezig zijn: de mensen van het onthaal, de schoonmaak… Aan sommige mensen moeten we enkel zeggen wanneer ze moeten werken. We hebben bijvoorbeeld een callcenter: die mensen hoeven niet hier te zijn, maar moeten wel op bepaalde tijdstippen bereikbaar zijn. Ze beschikken over de noodzakelijke technische apparatuur, die hen toelaat hun werk van thuis te doen. Maar aan de meeste mensen, ongeveer 70%, hoeven we niet te zeggen waar en wanneer ze moeten werken. Er zijn wel ogenblikken waarop ze aanwezig moeten zijn, bijvoorbeeld voor een vergadering. Voor deze manier van werken hebben we wel toptechnologie nodig; we hebben daarin sterk geïnvesteerd. De idee was: de mensen moeten zelf bepalen wanneer ze werken, en wanneer ze privétijd hebben. En dat loopt door elkaar. Ze waren hier snel voor gewonnen, want ze zagen er de voordelen van in. Het is niet alleen de tijd die je uitspaart in het verkeer, je werkt ook in je vertrouwde omgeving. 62% van onze mensen werkt nu één tot drie dagen per week thuis. Maar we willen dat mensen elkaar ook nog ontmoeten. Daarom zijn ze ook een deel van de tijd hier. Onze inrichting is volledig georiënteerd op ontmoeting. Niemand heeft hier een eigen bureau. Ook ik niet. Als ze naar hier komen, is het om elkaar te zien, om met elkaar te praten. Ook over de kinderen en de ditjes en datjes. Dat kan, omdat we niet kijken naar tijd. Vroeger, wanneer ik uit mijn groot bureau kwam en er stonden twee mensen met elkaar te praten, dan stoven die uiteen. Nu zeggen ze ‘Dag Frank’, en praten rustig verder, omdat ze weten dat we enkel kijken naar hun resultaat. Mensen die bij ons op bezoek komen, stellen nogal eens de vraag: ‘Kan je je medewerkers wel volop vertrouwen, door ze op die manier los te laten?’ Ik zeg dan: ‘Jij bent nu hier, ben je zeker dat de mensen aan wie je leiding geeft op dit ogenblik aan het werken zijn?’ Eigenlijk kan je maar op één ogenblik weten wanneer iemand effectief aan het werk is: wanneer je direct toezicht uitoefent. En dan nog. Evalueren op resultaat moet je dus eigenlijk altijd doen, ook in een 9-to-5-omgeving.

En de chef?

Ook de meeste chefs vonden het een goed idee. Anderen iets minder. We hebben een beeld uitgewerkt van het soort chef dat we willen. We willen niet iemand die controleert of iemand er is tussen 9 en 5. Wat dan wel? Coachen, zorgen dat er meerwaarde is, problemen oplossen wanneer die zich stellen, zorgen dat mensen samenwerken… De chef wordt geëvalueerd op de teamresultaten, maar ook op zijn gedrag. Dat laatste gebeurt door hun eigen mensen. Wanneer ze van hen een negatieve beoordeling krijgen, dan heroriënteren we hen naar een andere taak. Want een expert is niet per definitie een goede chef. Vaak zelfs niet. Maar vroeger maakten die wel meestal promotie. Sommigen waren heel blij dat ze geen chef meer moesten zijn. De gangbare beloningssystemen ondersteunen deze redenering niet. Want als je materieel vooruit wil in het leven, dan moet je wel manager worden. Daarom vind ik dat we onze experts zouden moeten kunnen betalen op dezelfde loonladder als onze managers. Ik heb er niets op tegen dat de ‘goeroe’ op het vlak van sociale zekerheid die hier bij ons zit, meer betaald wordt dan ik, want hij is zeldzamer. De markt moet hier kunnen spelen: als iemand de beste voetbalspeler ter wereld is, dan wordt die beter betaald dan zijn trainer. Die differentiatie zie ik alleen voor de topmensen, niet voor de bredere lagen. Want daar zorgt het alleen voor ruzie onder collega’s. Wat je daar vooral moet doen, is de overgrote meerderheid die goed werkt prijzen, en tegelijkertijd hard optreden tegen wie niet wil meewerken.

 Je krijgt wat je geeft.

De angst om los te laten is gestoeld op een denkbeeldig gevaar. Als mensen gewoon zijn om gecontroleerd te worden, stellen ze zich daarop in. Het is des mensen: wie gecontroleerd wordt probeert er onderuit te geraken. Wat wij zien is: we laten de tijd los, en de mensen gaan te veel werken. Mensen willen een taak afmaken. Vroeger kon dat niet, want de bel ging om 5 uur. Nu ben je aan de slag, en je werkt door. Je neemt je voor om morgen wel iets vroeger te stoppen, maar uiteindelijk doe je het niet. Dat merken we bij iedereen. Maar dat was niet ons motief om voor deze manier van werken te kiezen. Het ging om geluk, om welbevinden. Maar het illustreert wel dat waardegericht ondernemen de productiviteit dient. Waarom? Omdat waarden gekenmerkt worden door wederkerigheid. Wat je geeft, krijg je ook terug. Dat blijkt ook hieruit: door deze verandering hoefden we nog slechts een beschikbare ruimte te hebben voor 70% van onze totale capaciteit. Dat leverde een enorme besparing op.Wanneer mijn mensen zouden ervaren dat je deze reorganisatie enkel doorvoert om op hun rug een besparing door te voeren, dan doen ze niet mee. We hebben echter de vrijgekomen middelen geherinvesteerd. Eerst hebben we ervoor gezorgd dat ze konden thuiswerken, vervolgens hebben we hen een comfortabele werkomgeving teruggegeven. Bij elke verandering kijken we naar: ‘hoe kunnen we iets geven aan de mensen’, en vervolgens: ‘hoe kunnen we hen iets terugvragen’. Dat werkt. Maar het is iets wat in een zuivere profit-organisatie erg weinig gebeurt, behalve bij deze die enorm succesvol zijn. Toch kan je er ook in een bedrijf voor zorgen dat de medewerker zegt: ‘we zijn veel effectiever, we maken grotere winst, maar het is niet ten koste van mij’. Dat is ook loslaten: eerst iets geven, zonder dat je weet wat je terugkrijgt. Dat is een heel belangrijke lijn voor mij. De kunst van het loslaten is eigenlijk de kunst van het geven, en erop vertrouwen dat er iets terugkomt.