I’ll lay down the tracks
Sandbag and hide
January has April showers
And two and two always makes a five

2 + 2 = 5 (The Lukewarm), Radiohead, Hail To The Thief, 2003

Drugs hebben in de jaren zestig vreselijke menselijke schade aangericht. We moesten het door dat verderfelijke spul voortaan stellen zonder Brian Jones, Jim Morrison, Jimi Hendrix, en, al was dat muzikaal een verademing, ook zonder Janis Joplin. Maar een totaal ander hallucinerend ding bracht vanaf die tijd nog meer schade toe aan de menselijke soort: het idee dat 2 + 2 = 5 was. Het werd verkondigd door Igo Ansoff, de vader van het strategisch management, en het bracht meer managers in een roes dan er op dat moment rocksterren waren. Synergie door fusies was het wondermiddel.

Als je het woord synergie hoort, trek je wapens. In de meeste gevallen blijkt 2 + 2 = 1,5 te zijn. Kijk maar eens in welke staat een CEO zijn multinational achterliet – zo’n zin had in de jaren zestig nog geen dubbele betekenis – na een parcours van fusies, overnames en joint ventures. De meeste managers hebben nu wel door dat fusie in zeer weinig gevallen voor meerwaarde zorgt. Het moet echt gaan om dezelfde processen of dezelfde producten. En dan nog: je fusioneert Beerschot niet met Kim Clijsters omdat ze vroeger behoorlijk met een bal overweg konden.

Maar bij onze overheden steekt het fusie annex synergiemonster nog geregeld de kop op. Vooral bij regeringsvormingen staat het samenvoegen van overheidsdiensten, samen met het verhogen van de inkomsten door de bestrijding van de fiscale fraude en het verkopen van overheidsgebouwen, hoog op de agenda. Dus straks, na de moeder van alle verkiezingen, dreigt het weer prijs te zijn.

Dit alles houdt niet in dat synergie niet mogelijk is. Op onze FOD sukkelden we lang met ons call-center. We kregen iedere dag duizenden oproepen. Gevolg: overvoerde servers en ontevreden bellers. Wie waren die bellers? Personen met een handicap die onder de armoedegrens vallen. Ze konden hun dossiers digitaal inkijken maar het gros van de bellers is hoogbejaard en kan niet met computers om. We vroeger jullie, betastingsbetalers, hoe we dit konden oplossen. Een schrandere jongedame stelde ons een tegenvraag: “Waar gaan die mensen over jullie klagen?” Daar hadden we nog niet aan gedacht. “We gaan naar OCMW’s en mutualiteiten”, zeiden onze klanten. En ja hoor, de mensen daar kloegen er steen en been over. “En we kunnen ze niet eens helpen”, zuchtten ze. Dus kregen zij toegang tot ons digitaal systeem en geven ze in een rustige omgeving deskundige uitleg aan dankbare personen met een handicap. En ons callcenter kan weer alle oproepen aan.

Je hoeft dus niet te fusioneren om tot echte synergieën te komen, integendeel zelfs, maar je moet vooral netwerken. Als je je eigen organisatie niet meer als uitgangspunt neemt, liggen de mogelijkheden voor het grijpen. Zo hebben we gevonden dat mensen soms tot 7 keer onderzocht worden door telkens weer andere dokters voor telkens weer andere organisaties om vast te stellen dat ze een handicap hebben. Als de eerste dokter die iemand op de vloer krijgt, meteen alles onderzoekt wat onderzocht moet worden, dan tonen we niet alleen het nodige respect voor onze burgers, maar we sparen ook 6 dokters, 6 verplaatsingen en 6 dossiers uit. Natuurlijk ga je er dan van uit dat Vlaamse ambtenaren ook voor federale overheidsdiensten werken en omgekeerd.

Het kan best dat zoiets niet in goede aarde valt bij wie alle bevoegdheden naar Vlaanderen wil of bij mensen die vinden dat het unitaire België een modelstaat was. Maar het overheidsbeslag wordt wel kleiner en de burgers worden sneller en beter bediend. Daar gaat het toch om? Of niet soms?

Deze tekst verscheen als column in De Tijd van 15 maart 2014.