Everyday Is A New Start, Sun Glitters, Diving Into Reality, 2015

‘Waarom is er in de publieke sector nooit een Uber of een Airbnb opgestaan?’, vroeg Vincent Van Quickenborne (Open VLD) deze week op een druk bijgewoond debat in de De Someraula van de KU Leuven. Al gauw ging het over evaluaties bij de overheid en belandde de vraag in de nevelen van de tijd. In een katholieke universiteit zou een jezuïtische wedervraag zoals ‘Waarom ontstaat er nagenoeg geen disruptieve innovatie bij bestaande bedrijven maar wel bij start-ups?’ anders niet misstaan hebben.

Laat Hautekiet zijn queeste naar het meest irritante woord van 2017 maar staken. Managers in me-time die super leuk dagdagelijks uit hun confortzone schuiven en zich absoluut niet te goed voelen om toe te geven eigenlijk groentjes absoluut belangrijker te vinden dan spreadsheets hebben zoiets van: laat dat D-woord naar de toekomst toe uit onze wereld gebannen worden.

Professor Clayton M. Christensen, de grondlegger van de theorie over disruptieve innovatie, gaf in zijn eerste publicatie daarover (uit 1995!) al een antwoord op beide vragen. Hij stelde vast dat disruptie niet een beter, maar een simpeler product is voor een andere doelgroep. De bestaande spelers voelen zich niet bedreigd door die nieuwe, gebrekkige producten. Managers, of ze nu in de privésector of voor de overheid werken, maken dus geen kans als ze met dit soort ‘oninteressante producten voor een onbetekenende doelgroep’ hun opdrachtgevers, of het nu hun bestuursraadsleden, hun aandeelhouders of hun ministers zijn, tot een investering proberen te overhalen.

Bovendien is er, vooral in de overheid en tot voor het hernemen van de groei ook in de privésector, geen seed money voorhanden. In 2005 vroeg ik de minister van Begroting een eenmalige investering van 10 miljoen euro met onderliggend een businessplan dat hem jaarlijks 9 miljoen euro intrest garandeerde. Na 2008 werd ik met zulke plannen in het beste geval meewarig bekeken en ontving ik ’s anderendaags een omzendbrief, met de vraag naar een bijkomende besparing van 3 procent.

Het overheidsbedrijf dat het dichtst bij disruptieve innovatie komt, is Bpost. Dat heeft, na Johnny Thijs, met Koen van Gerven weer een top-CEO. Van Gerven vertelde een muisstille De Someraula wanneer Bpost zich had ontdaan van zijn bureaucratische zelf: in 2006, toen een privépartner aan boord kwam. Pas dan kon Bpost beginnen met Management 1.1, stelde hij. Voor de goede verstaander: het einde van politieke betutteling en het begin van serieuze governance. Daar kunnen de meeste overheidsbedrijven en alle ministeries alleen maar van dromen.

Dat er bij de overheid geen Ubers zijn, heeft ook te maken met de vaststelling dat ministers geen Abers, Ibers of Ebers tolereren: bedrijven die iets gelijkaardigs geprobeerd hebben maar pijnlijk mislukt en dus onbekend zijn. Geen mensen zijn meer risicoavers dan ministers. Ze zijn als de dood voor krantenberichten over mislukkingen die onvermijdelijk woorden bevatten als ‘weggegooid belastinggeld’, ‘mismanagement’ en ‘verantwoordelijke minister’. Veel overheidsmanagers zijn blij met die ministeriële risicovrees. Vernieuwing is voor velen onder hen (ons) synoniem voor ‘kop op de kapblok’. Ze zijn maar wat gelukkig met evaluaties waarbij het niet-maken van fouten en niet het durven te veranderen beloond wordt.

Dat het aanvaarden van mislukking nochtans een grondvoorwaarde voor innovatie is, bewijst Dimis Michaelides in ‘The Art Of Innovation’. De innovatiegoeroe is ook goochelaar. Hij moedigt mensen tijdens zijn presentaties aan even hard te applaudisseren als zijn truc met de eieren tot een onbedoelde eierkoek leidt. Volgens Michaelides is innovatie onmogelijk in een traditionele, top-down aangestuurde organisatie, want die vereist behalve bescherming als een innovatiepoging mislukt, ook een hoge graad van vrijheid en engagement van de mensen in het projectteam.

Toen ik een jaar geleden tijdens een parlementaire hoorzitting over de strijd tegen de sociale fraude het belang van organisatiecultuur probeerde uit te leggen, werd ik weggehoond en met een sneer van de voorzitter naar huis gestuurd. Grappig dat juist hij afgelopen woensdag die vraag over Uber stelde.

Diezelfde Van Quickenborne bewijst, samen met tal van andere burgemeesters, dat innovatie wel kan in de publieke sector. De grootste overheidsvooruitgang in ons land wordt geboekt door steden. Gent, Antwerpen, Leuven en Hasselt gingen voor. Ze worden nu ingehaald en soms zelfs voorbijgestoken door steden als Mechelen en Kortrijk. In Vlaanderen heeft men onvoldoende oog voor de vooruitgang van Namen, Bergen en ja, ook Luik. Het sterkt me in de overtuiging dat we zo snel mogelijk tot stadsgewesten moeten komen en dat het zwaartepunt van de overheidsdienstverlening dáár en niet op federaal en/of Vlaams niveau moet liggen.

Naschrift

Deze tekst verscheen, in kortere versie, in De Tijd van 2 december 2017.

Video Everyday Is A New Start: https://tinyurl.com/ydfkm2dz

Tijdens het debat noemde Van Quickenborne stadsgewesten bassins de vie, een niet te vertalen term (zie voor omschrijving: http://context.reverso.net/vertaling/frans-nederlands/bassins+de+vie) voor een organisch tot stand gekomen woonwereld, arbeidsmarktgebied en ontspanningsomgeving. Reken op 12 à 20 bij elkaar horende gemeenten. Mocht men de provincies tot een conglomeraat van stadsgewesten laten vervellen, zou dat een enorme toename van lokale draagkracht en beleidsruimte, een fors terugbrengen van het aantal politici, het overbodig maken van intercommunales en andere mistige bovengemeentelijke organisatievormen en een flinke besparing betekenen. En vooral: het zou een veel directer contact tussen overheidsdienstverlening en burger bewerkstelligen.

Dimis Michaelides is een wonderbaarlijke man. Zijn presentaties zijn pareltjes, zijn goochelnummers hilarisch. Laat je overtuigen met zijn Ted https://www.youtube.com/watch?v=P1RUWa8pC0k of via zijn boek: http://www.dimis.org/the-art-of-innovation.html

Jammer genoeg is er geen filmpje van zijn truc met de eieren: ze moeten in met water gevulde glazen vallen na een korte ruk aan een plank die een onmogelijke constructie in elkaar doet ploffen. “Wat ga je doen als het lukt?, vraagt hij. De zaal begint heftig te applaudisseren. “En wat als het mislukt?” De zaal blijft stil. Dimis veinst enorme teleurstelling. “Heb ik het dan zo slecht uitgelegd? Jullie moeten ook de mislukking vieren want innovatie laat zich niet sturen en innovatieve mensen moeten gesteund worden!” Waarop de zaal ontploft. “Zo win ik altijd”, zei hij me achteraf met zijn onwaarschijnlijk stout lachje.

Dimis is een Cyprioot van Griekse afkomst. De magnifieke tekeningen in zijn boek zijn van de hand van Umit Inatci, een Cyprioot met Turkse wortels. In Dimis’ wereld is het fijn toeven.

Vrienden-organisatoren van innovatiecongressen, wat let u?