frankvanmassenhove

But I guess they still don’t understand
And they can never understand
And they said go find 2000 man
And they said tell him we’ve got new plans
But instead I’m here to tell you friend

He’s Simple He’s Dumb He’s The Pilot, Grandaddy, The Sophtware Slump, 2000

Een pak magistraten waren niet echt opgezet met de komst van Annemie Turtelboom als minister van Justitie, tenminste als je de kranten van de afgelopen dagen mag geloven. Waarom? Ze is geen juriste.
Je hoort dezelfde zaken ook in andere sectoren. In het onderwijs, bijvoorbeeld, kan je alleen directeur worden als je leraar bent geweest. Er zijn nog veel ziekenhuizen waar alleen een arts als directeur getolereerd wordt. Eigenaardig genoeg vindt niemand dat aan het hoofd van een steenkoolmijn een gewezen mijnwerker moet staan. Dit geheel terzijde.

Overheidsmanagers weten uit ervaring dat de meeste ministers ook denken zoals juristen en dokters. Als er een nieuwe politiek moet uitgestippeld worden voor pensioenen, bedrijfswagens of fraudebestrijding convoqueert de bevoegde minister de leidende ambtenaren. Na 9 jaar aan het hoofd van een administratie die steeds minstens 8 regeringsleden mag dienen, heb ik daar enige ervaring in. Bij het begin van een legislatuur word ik naar de diverse kabinetten gesommeerd omdat de sociale fraude moet worden aangepast, de tegemoetkomingen aan personen met een handicap moet worden bijgesteld of de pensioenregelingen geüniformiseerd. Let wel, dat zijn de verstandigste ministers. De minder begaafde regeringsleden denken dat ze het met hun kabinet wel zullen uitvissen. Maar als dat telefoontje komt met de uitnodiging voor zo’n vergadering zeg ik steeds, met het nodig respect, dat ik er niet zal zijn maar onze experten wel. Zeer uitzonderlijk volgt hierna geen stilte. Je kan je zo de consternatie op het gezicht van gesprekspartner voorstellen. De meesten durven het niet te zeggen maar ze denken stellig: die staat aan het hoofd van het ministerie Sociale Zekerheid en hij weet niet wat we met de pensioenen, kinderbijslag of jaarlijkse vakantie moeten doen. Dus antwoord ik meteen op de niet gestelde vraag : “Natuurlijk weet ik daar het fijne niet van. Ik ben namelijk manager, geen expert. Mocht ik van al die zaken alles weten, wat deden al die andere mensen dan nog op een departement?”
Ik schreef met opzet, aan het begin van een legislatuur. Want, tijdens dat eerste telefoongesprek, meestal met een kabinetschef, voorspel ik hoe die vergadering zal verlopen: na de introductie, komt de eerste ministeriële vraag en hangt nagenoeg iedere leidinggevende aan zijn smartphone, bellend naar zijn experten. “Wat moet ik daar op antwoorden?” De meeste kabinetschefs vragen de volgende keer om experten te sturen.
Soms is de leidinggevende ambtenaar een goede expert. Dan hou ik mijn hart vast voor de organisatie die hij leidt.
Experten zijn namelijk meestal slechte managers.
In onze FOD laten we iedereen die leiding geeft, evalueren door hun medewerkers. Experten die chef zijn, worden meestal weggeëvalueerd. Omdat hun medewerkers vinden dat hij niet met hen bezig is maar met zijn inhoudelijke dada’s. Hij coacht niet, is geen connector tussen mensen, bevordert het samenwerken niet, laat de mensen niet groeien en niet zelden concurreert hij met iedereen in zijn team die hem qua expertise naar de kroon kan steken.
Collega Tom Auwers zegt het mooi met weinig woorden: Laat de slimste nooit de baas zijn! Natuurlijk moeten managers affiniteit hebben met de inhoud, moeten ze de grote lijnen, opportuniteiten en minpunten van het inhoudelijke aanvoelen en de strategie vastleggen. Maar ze moeten vooral managen, mensen responsabiliseren, aansporen tot samenwerken, tot netwerken en tot professioneel groeien… En vooral, ze moeten aanmoedigen en de medewerkers trots maken op hun werk.

Een minister is meer beleidsmanager dan beleidsexpert.
Annemie Turtelboom is een slimme madam. De kans is groot dat ze haar kabinetsmensen inzet als programmaverantwoordelijken die werkgroepen opzetten met iedereen die kan meewerken aan een betere justitie. En hopelijk geeft ze die magistraten die vinden dat alleen juristen minister van Justitie kunnen zijn, geen leidinggevende functie. Want wie zo denkt is hoogstwaarschijnlijk een expert, maar zeker niet de slimste. De slimste mag nooit de baas zijn. De domme expert, die denkt slim te zijn, al helemaal niet.

We like it cool and fast
We want to get it over
We like to make it last.
Keep it on
Getting closer
The best of both worlds
Double fun

Best Of Both Worlds, Robert Palmer, Double Fun, 1978.

Toen ik in 2002 Voorzitter van de FOD Sociale Zekerheid werd was de gemiddelde leeftijd in mijn organisatie 51 jaar. Nu is meer dan één derde van mijn mensen op pensioen gegaan. In hun plaats zijn er jonge ambtenaren gekomen. Ze hebben de zalige leeftijd tussen 23 en 34 jaar. Er wordt gekozen voor jongeren omdat ze hoger opgeleid zijn maar vooral omdat ze goedkoper zijn.
Binnen 25 jaar zal mijn opvolger dus ook met een ambtenarenbestand van gemiddeld 51 jaar te maken krijgen. Dat is geen mooi cadeau voor mijn opvolger maar ook niet voor mijn organisatie. Want iedereen weet hoe belangrijk een goede mix van leeftijd is voor een goede werking van en een betere bedrijfscultuur in iedere werkomgeving.
Maar het ergste is wel dat ik duchtig meewerk aan het discrimineren van oudere werknemers. Bij de overheid kunnen oudere werknemers ambtenaar blijven maar heel moeilijk ambtenaar worden. Oudere werknemers worden immers niet (of veel minder) in de publieke sector uitgestoten: men gaat gemiddeld 6 jaar later op pensioen dan in de privésector. Maar het is voor ouderen gemakkelijker om de lotto te winnen dan om ambtenaar te worden.
De reden daarvoor is hun prijs, niet hun mogelijkheden. Want jongeren zijn gemiddeld wel beter opgeleid, maar oudere werknemers hebben tijdens hun carrière –bewust of onbewust – aan hun competenties gewerkt, zijn getraind om in team te werken en hebben vanzelfsprekend een grotere maturiteit.
De weg naar de publieke sector voor oudere werkzoekenden wordt soms versperd door het gebrek aan het nodige diploma, nog steeds – jammer genoeg – het belangrijkste criterium om na te gaan of iemand een job aankan. En natuurlijk is het van groot belang dat eerder verworven vaardigheden even belangrijk worden als diploma’s.
Maar het grootste obstakel voor oudere werknemers blijft hun prijs. En dat geldt voor de ganse arbeidsmarkt.
Het is een enorme paradox. Iedereen vindt dat onze arbeidsgraad omhoog moet en dat we allen samen langer zouden moeten werken maar tegelijkertijd is het voor de werkgever duurder om oudere werknemers aan te werven of in dienst te houden. En dus werken we, in jaren uitgedrukt, met zijn allen te kort.
Je kan daar bijzonder hooggestemde en dus sterk moraliserende bedenkingen bij maken. Maar het blijft kretologie en de toestand blijft dezelfde. Verandering in het gedrag van werkgevers, van alle werkgevers of ze nu werkzaam zijn in de privésector, bij overheden of in diensten, kan alleen wanneer er een systeem komt waarbij het niet langer lonend is stelselmatig te kiezen voor jongeren op de arbeidsmarkt.
Met andere woorden, we moeten een systeem bouwen waarbij iedere werknemer met dezelfde competenties even veel kost voor de werkgever, omgeacht zijn of haar leeftijd.
Ik zal wel erg naïef zijn maar zo’n systeem lijkt me niet eens zo moeilijk te vinden te zijn.
Stel, om de zaken erg eenvoudig te houden, dat een werkgever voor een werknemer van 25 jaar bruto 100 betaalt en voor een werknemer van net geen 65, bruto 200. Laat de werkgever steeds 150 betalen. Aan het loon van de werknemer verandert niets. Het verschil tussen wat de werknemer tot op zijn 45e kost en de 150 stort de werkgever aan een op te richten Arbeidsraadfonds . En vanaf het moment dat de werknemer 45 wordt, krijgt de werkgever het verschil tussen 150 en de werkelijke brutokost van de werknemer uit hetzelfde Arbeidsraadfonds.
De loonkosten van de werkgever blijven dezelfde, het loon van de werknemer blijft hetzelfde. Maar er is geen enkele stimulans meer voor de werkgever om zich te ontdoen van oudere werknemers of om hen de kans op een job te ontzeggen.
Het is natuurlijk niet helemaal waar: de loonkosten van de werkgever blijven niet dezelfde. Het zal een beetje duurder worden voor werkgevers in de niet-publieke sector omdat oudere werknemers daar vroeger naar hun pensioen geleid worden en nu dus wat langer betaald moeten worden.
Maar het is het één of het ander. Of men wil mensen – in jaren –langer laten werken of niet. The best of both worlds bestaat alleen in fantastische Robert Palmer songs.
Er zullen wel weer tegenwerpingen tegen dit voorstel komen. Ideologische, financiële en andere. Maar daar hebben oudere werknemers, die niet zelden even creatief, spits en werkhongerig zijn als de jonge wolven, niets aan. Ook zij hebben recht op een toekomst. En de volgende generaties hebben recht op een sociaal beschermde omgeving. Dat kan alleen als onze generaties langer werken.

They throw you a line
Let me see it you catch it
And they’ll give you some time, sure
If you got something to match it
Just as long as you know
Who is running that show, oooohhhh

Popular Culture, dEUS, Vantage Point, 2008

Les réactions à la note culturelle de la ministre de la culture Flamande Schauvlieghe sont modérées. C’est plutôt inattendu. Beaucoup d’acteurs de terrain se préparaient déjà à la confrontation. Les économies ne sont pas plus importantes que ce que l’on pouvait craindre, seuls quelques légers glissements ont été opérés. Ce que le monde culturel peut accepter au prix de quelques efforts. La seule véritable critique formulée est la suivante : ‘Il aurait fallu libérer plus de moyens pour la culture’. Nous voilà rassurés: la tradition est sauve. Lisez toutes les réactions concernant tous les budgets culturels depuis la nuit des temps et vous verrez qu’il aurait toujours fallu un peu plus de moyens. Patrick Dewael demande carrément d’importants investissements. Au-delà de la question de savoir si son parti partage son opinion, il faut selon moi d’abord examiner un autre aspect: quelles formes de culture le gouvernement flamand doit-il subventionner en priorité?
En effet, aucune priorité n’a été définie, ni par les mesures d’économie, ni dans la note culturelle. Et cette critique vaut aussi pour Dewael, Van der Bremt et tutti quanti.
La cigale économe des fables de La Fontaine est une belle métaphore. Mais elle occulte uniquement le fait qu’il s’agit d’économies linéaires. On donne un peu moins à tout le monde, ce qui écourte les conseils des ministres de plusieurs heures, voire de plusieurs jours. Il n’y a ni gagnants ni perdants sur les bancs ministériels. Mais la communauté y gagne-t-elle quelque chose? Je suis sûr que non. Les économies linéaires n’ont d’économies que le nom. On réduit un peu l’entretien partout et après quelques années, les poteaux d’éclairage tombent comme des cyclistes amateurs sur la côte de la Haute-Levée. Le calcul est vite fait. Reste à savoir si le citoyen en sort gagnant.
Mais surtout, les économies linéaires sont le propre des politiques qui n’osent pas trancher. Qu’est-ce qui est important et qu’est-ce qui l’est moins? Je le reconnais volontiers: la tâche n’est pas aisée. Pour commencer, les partis réunis autour de la table du conseil des ministres sont nombreux. Lorsque vous prenez de véritables décisions, trop de personnes concernées se mettent à crier au scandale et les médias vous pourchassent jusqu’aux ascenseurs pour vous harceler de questions envahissantes. Et on n’a pas du tout envie de toujours jouer le rôle du méchant. Résultat: on se résigne à utiliser les grands moyens et on est heureux de jouer la cigale et d’appliquer des économies linéaires. Et tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes. Le secteur râle un peu, mais il est content que les restrictions sont minimes. Seuls ceux qui étaient toujours sur la corde raide seront désespérés. Leur voix sera noyée dans le brouhaha du paisible management des grandes institutions culturelles.
Le credo « Plus de moyens pour la culture » est l’antithèse parfaite de la cigale. Au lieu d’économiser partout en retirant un peu de moyens à chacun, tout le monde en reçoit un peu plus. La cigale avare est remplacée par la fourmi dépensière. Cette méthode trahit également une gestion peu audacieuse. Du style: ne fâcher personne en donnant beaucoup plus de moyens à d’autres.
Prenons un exemple concret. Depuis quelques semaines, je suis membre du conseil d’administration du Ballet de Flandre. Cette compagnie a mis fin à une période de gestion peu efficace, mais elle subit encore les conséquences fâcheuses de cette période. Les économies linéaires tombent toujours mal mais, dans ce cas précis, leurs effets sont tout bonnement catastrophiques. On attend du ballet qu’il brille internationalement par son excellence alors que ses subsides sont limités. On attend un menu de restaurant trois étoiles avec un budget de friterie. Si les économies linéaires sont une catastrophe, les largesses excessives ne sont pas la solution non plus. La question est de savoir si la Flandre veut conserver un ballet. Souhaite-t-elle offrir à la foule grandissante d’intéressés en Flandre des représentations de ballet de haut niveau et souhaite-t-elle convaincre le reste du monde que la Flandre peut, elle aussi, engendrer l’excellence? VIA (la Flandre en action) est-elle aussi de la culture? Ou les autorités flamandes estiment-elles que ce n’est pas nécessaire? Au risque de surprendre le lecteur: je pourrais comprendre que l’on décide de ne pas poursuivre dans cette voie, car le ballet classique de qualité est onéreux et, par conséquent, il faut l’évaluer à la lumière de sa valeur culturelle et diplomatique. Et il faut se demander s’il ne serait pas préférable de consacrer ces moyens financiers, par exemple, à la danse moderne ou au soutien aux jeunes écrivains. Mais on peut tout aussi bien décider que le ballet vaut l’investissement, ce dont je suis évidemment convaincu, et d’autres subsides devront alors être réduits ou supprimés. Quoi qu’il en soit, une décision est prise. Les économies linéaires et la générosité excessive ne sont pas des décisions, mais une fuite.
Ministres de tous les gouvernements, présents et – espérons-le – à venir, délivrez-nous de la non-politique.

Vertaling van de blog “Noch de kaasschaaf noch de roomspuit – Over cultuur”
http://tinyurl.com/64nw3jr

But nicotine slaves are all the same
At a pettin’ party or a poker game
Everything gotta stop while they have a cigarette

Smoke! Smoke! Smoke! (That Cigarette), Tex Williams, Smoke That Cigarette (Pleasure to Burn), 1960

Rokende Waalse ambtenaren moeten eerst langs de prikklok. Het was dé nieuwstopic op maandag 3 oktober. ’s Anderendaags bleek uit de overzichten in de kwaliteitskranten dat dit de regel is bij de meeste overheden en privéorganisaties. En geheid volgt dan, in alle media, het debat over wat wel en niet mag tijdens de kantooruren, zoals het eerder ook al het geval was bij de discussie over lang Wc-bezoek, je facebookprofiel aanpassen en je moeder bellen tijdens de kantooruren.
Onmiddellijk waren er de heftige reacties op Twitter. De voorstanders kunnen het best getypeerd worden door de tweet van Frank Van Orshoven: “… Buiten roken is niet werken. Niet werken is geen loon. Correcte benadering, ook naar niet-rokers”.
Beter kan het Tayloriaanse denken over arbeid niet samengevat worden: de werkgever betaalt een werknemer om een aantal uren te werken en dat heeft hem het recht om te controleren of er tijdens die uren werkelijk gewerkt is.
Zo’n systeem functioneert perfect voor werknemers aan de lopende band. Als je 8 uur aan de band staat en de band stokt niet omdat je niet of te traag werkt, dan is alles O.K. Alhoewel, perfect… je moet dus niet alleen de uren controleren maar ook de band.
Zo’n systeem functioneert perfect voor werknemers aan de receptie of voor verkopers in een winkel. Ze moeten er zijn tijdens de openingsuren en als er een bezoeker/klant komt, moeten ze die helpen. Alhoewel perfect, je moet wel nagaan of de bezoeker/klant wel geholpen werd en of dat professioneel en beleefd gebeurde.
Zo’n systeem disfunctioneert geheel wanneer het gaat over kenniswerkers in de breedste betekenis van het woord, zeg maar iedereen die werkt aan een computer. Als die mensen er 8 uur zijn, kunnen ze perfect al die uren niet gewerkt hebben en de werkgever zal er geen flauw benul van hebben. Eigenlijk is er maar één mogelijkheid om dit te controleren. Je neemt telkens een tweede werknemer in dienst, die over de schouder van de eerste kijkt en controleert of hij wel werkt.
Nu, zal je zeggen, zo’n werknemers kan dat geen dagen doen want dan zal de werkgever wel zien dat hij geen output/resultaten heeft.
Juist, maar waarom controleer je dan niet direct op resultaten in plaats van op de tijd?
Dat is ook mijn antwoord aan Geert Mareels, die twitterde: ” … het zijn niet altijd de meest hardwerkende ambtenaren die een half uur gaan roken.”
Kan best zijn, maar je kiest als evaluatiesysteem toch niet voor dit soort vage indicaties? Organisaties die efficiënt willen werken, hebben systemen waarmee heel duidelijk en objectief meetbaar vastgelegd wordt wat van iedere werknemer verwacht wordt.
Het is verrassend hoe weinig organisaties, publiek én privé, dat doen. Het denken over wat je echt van je werknemer verwacht, begint meestal pas wanneer men overweegt om de prikklok af te schaffen of om de werknemers thuis te laten werken. En dikwijls krijg je dan erg halfslachtige oplossingen. Laatst hoorde ik van een administratie waar je de dag vòòr de thuiswerkdag, een lang document moet invullen: wanneer ga je werken, aan welke dossiers ga je werken, enz.. En alles wordt de dag erop gedetailleerd gecontroleerd. Al eens nagegaan wat al die controles kosten? Maar als je op het bureau blijft, hoeft je helemaal niet te declareren wat je allemaal gaat doen. “Want als mijn mensen er zijn, dan weet ik zeker dat ze werken”. Dream on, oude werkgevers.
Zeker, het is hard werk om voor en met elk van je medewerkers te bepalen welke resultaten, uitgedrukt in kwantiteit, kwaliteit, tijd en gedrag, er verwacht worden. Maar het is het enige wat je kan doen, want de prikklok kan je dat niet vertellen. De prikklok vertelt enkel welke mensen gepointeerd hebben. Point.
En ben je zo zeker dat de prikklok bij de Waalse administraties kan vaststellen dat die buiten rokende ambtenaar niet werkt? Zou het niet kunnen dat die man of vrouw op dat moment hét idee krijgt voor een probleem dat je administratie al jaren teistert? Ik vraag het constant aan de vele schitterende ambtenaren op onze FOD die me een magnifiek idee toeschuiven: hoe ben je daarop gekomen? Heel zelden, blijkt, aan een saai bureau of rond een vergadertafel. Maar die flits komt tijdens een leuke lunch met een paar collega’s of tijdens de paar rondjes rond de vijver. En ja, er zijn mensen die ongemeen creatief worden met een sigaret. Ideeën komen er niet bij afroep maar wanneer je ontspannen bent.
Maar toch acht ik de kans dat bij die buiten rokende Waalse ambtenaar een enorm vernieuwend idee ontspruit, erg klein. Niet omdat hij rookt, Waals is of ambtenaar maar omdat hij werkt bij een organisatie die hem niet respecteert, die hem controleert, die hem behandelt als een kleuter. Waarom zou die werknemer zijn hersens breken voor een werkgever die in hem enkel een loonslaaf ziet en niet een mens die zoals iedereen waardering wenst? Denken werkgevers van dit soort organisaties/bedrijven écht dat hun mensen ooit iets positief zeggen over hun organisatie/bedrijf? Gelukkig voor die werkgevers kunnen die werknemers hun gevoelens over hun organisatie niet kwijt op de sociale media. Want daar mogen ze niet op. Ze moeten verdorie werken tijdens de werkuren!

I know it’s wrong
But that is alright
As long as it’s strong
It’s just that it might
Justice is might

Justice is might, Sonic Youth, Bad Moon Rising, 1985

Een paar weken geleden verscheen onderstaande opinie in De Standaard. Ik post het nu op deze blog naar aanleiding van het arrest dat het ontslag vernietigt van een Antwerpse ambtenaar die 5 jaar betaald thuis zat.

De Raad van State deed het weer: een arrest formuleren dat de ganse goegemeente, en zelfs de (ontslagnemende) minister van Justitie deed fulmineren. Het was gedurfd van de minister om zo ongezouten zijn woede te spuien. De Raad van State vindt namelijk dat iedere kritiek op de nobele instelling gelijkstaat met het vernietigen van de rechtstaat. Toen ik, een paar jaar geleden,  mijn mening over het instituut gaf, vroeg de toenmalige Eerste Voorzitter mijn voogdijminister om mij een forse tuchtstraf op te leggen. Daarom, en ook uit schrik voor represailles in de vorm van vernietigingen, komt er zo weinig openlijke kritiek op de Raad van State door de ambtenarentop. Binnenkamers is het wel anders. Wat (top)ambtenaren geregeld in een Staat van Radeloosheid brengt, zijn arresten waarbij er alleen maar verliezers zijn. De belastingsbetaler behoort ten andere tot de groep van de grootste verliezers.

Op het gevaar af voor een nieuwe Cato De Oude te worden uitgekreten: wat loopt er toch verkeerd met de Raad van State?

Sommigen zeggen dat het allemaal veel te lang duurt. Een benoeming die na vier, vijf,  zelfs tien jaar vernietigd wordt, dat komt voor. En wie blijft er zen-rustig wanneer een beslissing na 3 jaar vernietigd wordt… omdat de beslissing indertijd te traag is genomen? Rechtvaardige rechtspraak komt op tijd. De Raad van State werkt hard aan het wegwerken van de achterstand, maar daarmee zal het probleem niet opgelost zijn. Want het rechtvaardigheidsgevoel bij de burger wordt het hardst op de proef gesteld wanneer een duidelijk minimaal persoonlijk belang het haalt op het overduidelijke algemeen belang. Een Knokse dame die vindt dat een windmolen in de zee haar (fysieke) horizont verkleint, wordt door de RvS in het gelijk gesteld. Een Antwerpse man vreest dat hij te veel sluipverkeer in zijn straat krijgt als er een tramlijn wordt aangelegd en wordt prompt bijgesprongen door de Raad van State.

Door dit soort arresten dreigt het gevaar dat men het grondprobleem van de Raad van State als een cultuurprobleem definieert: een vermolde instelling die geen voeling heeft met de werkelijke wereld en daardoor verkeerde afwegingen maakt. De Raad van State maakt geen verkeerde afwegingen omdat het geen afwegingen maakt.

De Raad van State vond niet dat de Knokse dame of de Antwerpse man gelijk hadden. Ze stelden vast dat er ergens in de procedure een fout(je) is gemaakt. En dus, pats boem, vernietiging.

Vele juristen en mensen die de overheid niet vertrouwen menen dat dit een goede zaak is want je mag de principes van de Franse revolutie nooit in vraag stellen. Ze vinden dat kritiek op de Raad van State, gegrond op miskend openbaar rechtvaardigheidsgevoel, met achterdocht tegemoet getreden moet worden. En laat ons eerlijk zijn, soms is die terughoudendheid terecht. Rechtvaardigheidsgevoel kan de dekmantel zijn van weinig verheven Gesundes Volksempfinden. De jurist van de moderne tijd, vanuit een huiver voor de Machtige Staat, heeft daar als correctief de juiste uitvoering van rechtsregels tegenover geplaatst. De Raad van State is het institutieel gevolg van die redenering. “We doen wat de wet ons voorschrijft”, zegde de (nieuwe) Eerste Voorzitter in Vandaag (Radio 1). De Raad van State functioneert als een goedgeoliede computer? Dat is dan weer veel te eenvoudig. Soms is de wet helemaal niet zo duidelijk. Soms zijn er meerdere wetten die elkaar tegenspreken. En soms zorgt de uitvoering van een wet, naar de letter ervan, voor precies het tegenovergestelde van de geest van die wet.

Welke wet past de Raad van State dan toe?

Vele juristen en mensen die de overheid niet vertrouwen, zien de oplossing in betere wetten. Natuurlijk, alles kan beter, maar we zijn mensen en die zijn, tenzij je er verliefd op bent, niet perfect. Dus maken ze niet geheel perfecte wetten, die door rechters geïnterpreteerd moeten worden en vooral, waarvan je als rechter alle gevolgen voor alle partijen moet afwegen.

Klinkt dit te theoretisch?

Er was ooit eens een minister van ambtenarenzaken die de selectie van topambtenaren anders wilde laten verlopen en hij publiceerde een Koninklijk Besluit met terugwerkende kracht van zes maanden. Alleen, er stond ook in dat jury’s in de toekomst niet uit twaalf maar uit zes mensen moesten bestaan. De Raad van State heeft dan maar alle benoemingen van de laatste zes maanden vernietigd. Let wel, twee jaar later. Blijkbaar zijn zes mensen slimmer dan twaalf.

Ander verhaal.

Een ambtenaar is ontevreden over zijn loon en blijft gewoon thuis. Na gesprekken, voorstellen, ja zelfs dreigingen, en maanden later, krijg hij zijn ontslag. De Raad van State vernietigt de beslissing wegens foute datum in de ontslagbrief.

Bij dit soort verhalen gaan de Belgen niet bij bosjes balen maar als ze veel voorkomen, en ze komen erg veel voor, dan is dat faliekant voor ieder land, en zeker voor een land in (s)lopende zaken. De Raad van State zorgt daardoor mede voor de Staat van Radeloosheid.

Als je informeel met mensen van de Raad van State praat, ruik je de frustratie. Zoals iedereen willen ze fier zijn op hun job en dus willen ze goede arresten produceren. Ze weten dat die er niet komen door je te gedragen als een foutjes opsporend apparaat. Waarop wacht de top van de Raad van State, bij gebrek aan een echte regering, om het parlement te vragen de wet te wijzigen? Is het niet de taak van alle grands commis d’état te ijveren voor een beter georganiseerd land? Het is misschien een grote stap voor de Raad van State, maar een kleine stap voor de wetgever. Hij hoeft alleen de modaliteiten die gelden voor de schorsingsprocedure uit te breiden tot de vernietigingsprocedure.

Er is nog een andere oplossing. De Raad van State is en blijft een uitzonderingsrechtbank  waartegen je bovendien zelfs niet in beroep kan gaan.

Schaf de afdeling bestuursrechtspraak af en laat de gewone rechtbanken de zaken behandelen. “Gewone” rechters mogen wel belangenafwegingen maken. En gewone rechters kunnen meedogenloos iedere vorm van machtsafwending of fraude identificeren en terecht keihard bestraffen. Het zou ons gerechtelijk apparaat geen klein beetje democratischer maken en vele Belgen een beetje minder radeloos. Overigens, er is niets verkeerd aan een beetje Cato De Oude.

That’ll bring you happiness happiness
Is hard to come by I confess
I’m bad at this thing happiness
If you find it share it with the rest of us

Happiness, Grant Lee Buffalo, Mighty Joe Moon, 1994

Twee jaar geleden ging ik nog eens terug naar mijn geboortedorp Zerkegem, nu Jabbeke, al mag ik dat niet zeggen van mijn moeder die de fusie van 1975 nog altijd niet verteerd heeft. De jaargenoten van het jaar 1954 organiseerden het feest van de 55-jarigen. Ik verwachtte me aan een avond vol verhaaltjes van kattenkwaad, van de pastoor die nooit zijn soutane aflegde en daarom Zorro werd genoemd, en van de legendarische hoofdonderwijzer die veel te vroeg gestorven is. Maar neen, het thema van de avond werd Het Pensioen. Die avond werden er maar twee vragen gesteld: “Ben je al met pensioen?” en “Wanneer ga je met pensioen?”. Voor mij en mijn teergeliefde was de hartstochtelijke zucht naar het loopbaaneinde verbijsterend. Wij moeten niet denken aan pensioen. We werkten niet maar amuseren ons. Niet zo voor onze leeftijdsgenoten bleek na meer doorvragen.

De avond werd gevuld met horrorverhalen van vernederde mensen. Sommigen werden afgejakkerd, sommigen kregen gewoon geen werk. En neen, het ene was niet noodzakelijk privé en het andere niet noodzakelijk publiek. Zelfinvulling van het werk, daar was geen enkele ervaring mee. Alleen mensen die in de bouw werkten, wisten wat hun werk betekende uitgezet tegen de doelstellingen van hun organisatie. Maar waar men ronduit woest over was, waren de ploegbazen. Bazig, constant vernederend, totaal omkeren van bevelen zonder uitleg, werkschema’s omgooien zonder zichtbaar nut, opleggen van taken waarvan de ganse ploeg wist dat ze nutteloos waren of zelfs schadelijk. Om 23 uur kon mijn teergeliefde het niet meer aanhoren. De jongere vrouw van mijn beste schoolvriend vertelde haar dat ze zich erg geamuseerd had met haar werk: – ze moest commerciële foto’s op fouten onderzoeken en haar bazen vonden dat ze “het oog” had –  maar dan werd ze ziek. Kanker. Ze vroeg om thuis verder te mogen werken, kwestie van zich én nuttig te kunnen maken én niet constant over die vreselijke ziekte te moeten denken. Het antwoord van het bedrijf kwam onmiddellijk: neen, en je hoeft ook niet terug te komen. Waarna de vrouw ook nog depressief werd. Ze heeft de ziekte en de klap van haar jobverlies overleefd. Maar werken hoeft niet meer. Reisjes, liefst met de kleinkinderen, daar kijkt ze naar uit.

Mijn teergeliefde en ik gingen snel naar ons hotelletje om de tristesse van ons weg te douchen. En ’s morgens bij het ontbijt realiseerden we ons maar al te goed hoe verwend we zijn met de cadeau van onze universiteitsstudies. Wij waren de enigen in de zaal die hogere studies hadden gedaan. In de UK, het land met de grootste klassentegenstellingen van het oude Europa, wordt wel eens gezegd dat studeren, muziek of sport de enige vluchtwegen zijn voor de lower class. Maar het bleek ook zo te zijn in ons land. Die avond was er nog één gelukkige 55-jarige in de zaal: een jongen die al accordeon speelde in onze klas. Hij is beroepsmuzikant voor familiefeesten geworden. Ook hij denkt niet aan pensioen. Die ene jongen die een zo veelbelovend voetbalcontract kreeg bij Cercle, die heeft het niet gemaakt. Studeren, muziek en soms sport, dus.

Waarom dit verhaal?

Iedereen weet dat onze beroepscarrière langer moet om onze sociale zekerheid en ons pensioensysteem niet te laten kapseizen. De discussie gaat dan over hoeveel langer mensen moeten werken. Vooral economen gaan dan uit van de rationele mens die met geldelijke incentives overtuigd wordt of door pensioenverlaging bij voortijdig uittreden gedwongen worden om een paar werkjaren meer op de teller te nemen. Heel weinig wordt rekening gehouden met de gemoedsgesteldheid van werknemers die balen van hun werk, niet omdat ze lui zijn, maar omdat ze in Tayloriaanse Command & Controlsystemen moeten werken met weinig zelfdeterminatie. Ze haten hun bazen die geen attentie, laat staan affectie, voor hen hebben. Het soort bazen dat denkt dat mensen beter werken als je ze als kleuters of robotten behandelt.  Het soort bazen dat je aankijkt alsook je gek geworden bent wanneer je de woorden “geluk” en “werknemer” in één zin samenbrengt.

Een paar weken geleden kwam het bericht dat bij Bonduelle mensen op 50 met brugpensioen konden. Onmiddellijk kwamen de negatieve reacties. Geert Noels twitterde: “Brugpensioen op 50 bij Bonduelle… Griekse beslissingen blijven doorgaan. Mensen afschrijven op 50 is ook a-sociaal voor henzelf +actieven.” Ik reageerde met: “Mensen afschrijven op 50 is a-sociaal voor henzelf. Juist. Maar vele bedrijfsculturen zijn asociaal. Dan wil je weg.” Geert Noels vond het raar dat de topambtenaar van Sociale Zekerheid zo reageerde. Economical correctness waarschijnlijk. Maar ik stel me vragen bij analyses van economisten die niet doorhebben wat er op te veel bedrijfsvloeren gebeurt.

Uit de schaarse onderzoeken naar pensioenverwachtingen blijkt dat de meeste werknemers na hun 45^ste geen enkele levensverwachting hebben die te maken heeft met hun werk. Ze willen zo snel mogelijk met pensioen om te kunnen reizen, tuinieren, fietsen, lezen of met de kleinkinderen bezig zijn. Het zegt niets over die mensen maar veel over hoe ze behandeld worden in hun bedrijven en organisaties.

De tipping point waardoor ze overgaan naar pensioen is omgekeerd financieel: het huis is afbetaald en de kinderen afgestudeerd. Het besteedbaar inkomen vermindert niet spectaculair als men op pensioen gaat. En dan gaan zij die in een ouderwetse arbeidscultuur moeten werken, als de bliksem met pensioen. Geen pensioenbonus of pensioenmalus kan hen langer aan het werk houden. Je kunt ongelukkige werknemers niet langer laten werken. Tot nog toe las ik bij geen enkele politieke partij een oplossing voor  het pensioenvraagstuk die vertrok van het geluk van de werknemer. Het wordt hoog tijd. Want alleen gelukkige werknemers stellen hun pensioen uit.

I’m inside like a wrecking ball
Make up your mind
Make up your mind In reverse

 Wrecking Ball, Interpol, Our Love To Admire, 2007

Een man strooit zand in de dorpsstraat. Waarom?, vraagt een voorbijganger. Om er voor te zorgen dat er geen tijgers komen, zegt de zandstrooier. Er zijn hier toch geen tijgers, zegt de voorbijganger. Omdat ik zand strooi, zegt de zandstrooier.

Onlangs stuurden de veertien Voorzitters van de Federale Overheidsdiensten de premier een brandbrief. Honderden topbenoemingen blijven al maanden onbeslist omdat een regering in lopende zaken dat soort beslissingen niet mag nemen. Rare jongens die Belgen, een ontslagnemende regering kan wel oorlogsdaden stellen in Libië maar geen Directeur-generaal voor Douane benoemen. Je kunt het de modale burger niet kwalijk nemen dat hij er ongeïnteresseerd naar kijkt want het lijkt een typisch Wetstraatees probleem waar de dorpsstraat niets van voelt. We vrezen dat de modale burger binnen een paar jaar zal balen van de giftige vruchten die tijdens deze lopende zakenperiode gezaaid zijn.

Voor sommige zaken zal hij niet eens zo lang moeten wachten. Tijdens lopende zaken worden aan administraties met mondjesmaat kredieten ter beschikking gesteld. Ieder maand één twaalfde van de kredieten van vorig jaar Voor grote investeringen, in informatica bijvoorbeeld, moeten we onze leveranciers in plakjes betalen. Wees dus maar zeker dat die factuur flink duurder uitvalt. Iedereen weet wie ultiem betaalt.

Alle dossiers over de administratieve werking van overheidsorganisaties van meer dan 31.000 euro, die tijdens gewone regeringsperiodes moeiteloos door de directiecomités van de FOD’s worden beslist, moeten in lopende zaken door de regering worden goedgekeurd. Bestelwagentjes rijden op die vrijdagochtenden de Wetstraat 16 aan en af om die pakken papier af te leveren. Ecologische nonsens en vooral tijdsverlies. Moet de regering zich niet bezighouden met de vergrijzing, de schuldafbouw en het behoud van de sociale welvaartstaat in plaats van welke printers er moeten komen in organisatie A en welke opleiding de secretaressen moeten krijgen in organisatie B? Natuurlijk moeten de ministers beslissen welke fiscale fraudezaken prioritair zijn, maar moeten ze ook beslissen wanneer de inspecteurs hun winterbanden moeten opzetten? In een systeem van Deugdelijk Bestuur houdt iedereen zich aan zijn rol. Maar bij de overheid is er geen code Lippens. In de uiterst lezenswaardige studie over de efficiënte overheid die de Itinera Denktank publiceerde, worden alle Deugdelijk Bestuurregels mooi opgelijst. Ga maar na, geen enkele daarvan wordt toegepast in de federale overheid.

Het ergste is nog dat het gebrek aan Deugdelijk Bestuur niet alleen opduikt in tijden van lopende zaken. Het wordt dan alleen nog duidelijker en absurder.

De modale burger heeft er geen idee van aan welke controlesystemen overheidsinstellingen en hun ambtenaren moeten verduren.

Stel dat u op weg naar de kassa van het grootwarenhuis tegengehouden wordt door een persoon die u dwingend vraagt waarom er gruyèrekaas in je karretje ligt en geen parmezaan en of het echt wel nodig is om dubbellagig wc-papier aan te kopen. Als je die afgeschud heb, komt er een tweede op je af en die eist dat je al je bankkaarten toont, alle rekeningsuittreksels van de laatste maand én dat je uitlegt wat je met de rest van je geld de rest van het jaar zal doen. En wanneer je uiteindelijk voorbij de kassa bent, staan daar weer een pak mensen die je vragen het kasticket voor te leggen en artikel voor artikel uit te leggen waarom je het gekocht hebt. Hilarisch? Zelfs In De Gloria durft dit niet verfilmen. Maar het is exact wat je dagelijks in de overheid voorheb. Als je iets wil beslissen moet je eerst naar de Inspecteur van Financiën die zijn akkoord moet geven en die je dan vragen stelt als “Waarom wordt een gsm met een fotofunctie aangekocht? Is dat wel nodig voor jullie administratie?”. En dan moet je naar de Vastlegger van Kredieten en die bekijkt dan of je wel over de kredieten beschikt. En na de beslissing zijn er nog het Rekenhof en een paar andere instanties. Niet verwonderlijk dat de Leuvense Public Managementschool stelt dat, als je alle OESO-staten vergelijkt, België het moeilijkst land is om er overheidsmanager te zijn. Topambtenaren in het land van Slopende Zaken. Alle politieke partijen willen een efficiënte overheid maar menen ze ook dat het mogelijk is een grote overheidsorganisatie te besturen met dit soort bizarre rituelen zonder enige meerwaarde? Topambtenaren worden gescreend, door assessments gestuurd en door expertgroepen ondervraagd om na te gaan om ze over voldoende managementcapaciteiten beschikken en als ze eenmaal aan het hoofd van een organisatie staan, zorgt het ganse systeem ervoor dat ze niet kunnen werken.

Van onze eigen FOD hebben we, ondanks alle remmende regeltjes, een moderne organisatie kunnen maken waar de ambtenaren zelf beslissen wanneer ze werken, waar ze werken en hoe ze werken, maar waar ze ook duidelijk gedefinieerde resultaten moeten halen. Onze ambtenaren halen niet alleen veel prijzen binnen, ze zorgen er ook voor dat onze FOD alle doelstellingen, en veel meer, halen. De Europese Investeringbank, de Services Industriels de Genève, tientallen Belgische privéondernemingen en Vlaamse en Franstalige administraties vragen ons om hen met raad en daad bij te staan om onze cultuur ook bij hen te introduceren. Onze cultuur is er één van vertrouwen en responsabilisering. Maar onze passionele en professionele medewerkers moeten iedere dag optornen tegen controleregels die bulken van deresponsabilisering en wantrouwen. Het zou een erg stomme school zijn die, wanneer ze een leerling op druggebruik betrapt, meteen beslist dat alle leerlingen iedere morgen een bloedproef moeten ondergaan. Want dan straf je iedereen voor de fout van die ene leerling. Toch zijn de controleregels bij de overheid op dat principe gestoeld. Om die ene uitzondering, if any,  te vinden moet alles en iedereen voorafgaand gecontroleerd worden. De controlemechanismen zijn ondoelmatig en kosten bovendien hopen geld. Honderden ambtenarenuren gaan verloren met het voorafgaand controleren van alle mogelijke beslissingen. Waarom? Omdat men bang is dat budgetten zouden overschreden worden. In de laatste tien jaar heeft geen enkele FOD zijn eigen kredieten overschreden. Wegens voorafgaand onderzoek, denken sommige powers that be. Dezelfden die geloven dat zand de tijgers weghoudt. Topambtenaren zijn professioneel, en vooral, nuchter genoeg om dat niet te riskeren. Laten we afspreken dat als het Rekenhof een kredietoverschrijding vaststelt, dit automatisch het einde van het mandaat van de Voorzitter en van de financiële directeur betekent. Eenvoudig, echt efficiënt en veel goedkoper.

Dit is geen scheldpartij aan het adres van de regering Leterme. Dit soort systemen bestaat sinds het interbellum. Van kabinetsleden zoals Inge Vervotte, Vincent Van Quickenborne,  Jean-Marc Delizée en onze voogdijminister, Laurette Onkelinx krijgen we veel steun, respect en vertrouwen. Onkelinx belegde zelfs een vergadering met onze mensen om na te gaan hoe haar kabinet ons kon helpen in tijden van lopende zaken. Maar laat een volgende regering ons afhelpen van die achterhaalde, nodeloze en kostelijke controlerituelen. We willen bouwen aan de modelstaat die de burger al zo lang beloofd is, maar we willen niet meer voor iedere schroef de toestemming vragen. Er ligt genoeg werk op de plank. We moeten de besparingen, de hervorming van het land en de sociale zekerheid voorbereiden. We moeten een antwoord vinden voor de demografische, technologische, ecologische en economische uitdagingen van de volgende decennia. We moeten de welvaart vrijwaren. Laat ons alstublieft werken.

Dit opiniestuk schreef ik samen met Tom Auwers, Directeur-generaal in onze FOD. Het verscheen in De Morgen op 22 april 2011.

They throw you a line
Let me see it you catch it
And they’ll give you some time, sure
If you got something to match it
Just as long as you know
Who is running that show, oooohhhh

Popular Culture, dEUS, Vantage Point, 2008

De reacties op Minister Schauvlieghes Cultuurnota zijn rustig. Dat was niet echt verwacht. Velen waren hun messen aan het scherpen. Maar er wordt niet méér bezuinigd maar een beetje geschoven. En daar kan de cultuurwereld, mits wat oprispingen, wel mee leven. De enige, echte kritiek is: “Er hadden meer middelen moeten komen voor cultuur”. Het stelt een mens gerust: er is nog traditie. Lees alle reacties op alle cultuurbegrotingen sedert het stenen tijdperk en je zal zien, het mocht wat meer zijn. Patrick Dewael vraagt onomwonden forse investeringen. Los van de bedenking “Denkt zijn partij daar ook zo over?” moet m.i. eerst een ander onderzoek gebeuren: welke cultuuruitingen moeten volgens de Vlaamse Regering prioritair gesubsidieerd worden?

Er wordt namelijk niet geprioretiseerd, noch door de kaasschaaf, noch door de Cultuurnota. Maar ook niet in de kritieken van Dewael, Van der Bremt en tutti quanti.

De kaasschaaf is een mooie metafoor. Maar het verdoezelt alleen maar dat het over lineaire besparingen gaat. Iedereen iets minder, dat verkort de ministerraden met uren, zelfs dagen. Niemand wint, niemand verliest op de ministeriële banken. Maar wint de gemeenschap daarbij? Ik weet zeker van niet. Lineaire besparingen zijn geen besparingen. Overal een beetje minder onderhoud maar na een paar jaar vallen de lichtpalen als wielertoeristen op de Oude Kwaremont. Tel uit je verlies. En het is maar de vraag om je beter besturd wordt.

Maar vooral, lineaire besparingen zijn het waarmerk van politici die niet durven beslissen. Wat is  belangrijk en wat is het minder? Ik geef het grif toe: het is niet gemakkelijk. Je zit, om te beginnen, met zoveel partijen rond die ministerraadtafel. Als je echt beslist, schreeuwen te veel belanghebbenden en komen media je achtervolgen met hun indringende vragen tot aan de lift toe. En je haat het om steeds die handtas mee te zeulen. Je laat dus de bijl thuis en hanteert blijgezind de kaasschaaf. En het blijft allemaal zo onwezenlijk rustig. De sector neuzelt wat maar is wat blij dat er maar  een beetje afgaat. Alleen zij die altijd al op het randje van de mogelijkheden zaten, ziin vertwijfeld. Hun stemmen gaan verloren in het geroezemoes van het rustige cultuurmanagement van de grotere cultuurinstellingen.

De “Geef De Cultuur Meer Middelen”-bede is de simpele omkering van de kaasschaaf. In plaats van iedereen iets minder, iedereen iets meer. De kaasschaaf wordt ingeruild voor de roomspuit. Ook dit is het teken van een niet echt moedig bestuur. We gaan niemand kwaadmaken door aan anderen substantieel meer te geven. Dat idee.

Een concreet voorbeeld. Sedert een paar weken ben ik lid van de beheerraad van het Ballet van Vlaanderen. Het gezelschap heeft komaf gemaakt met een vorige periode van niet echt efficiënt management maar moet nog op de financiële blaren van die periode zitten. De kaasschaaf komt altijd ongelegen maar nu is de komst ervan geen klein beetje rampzalig. Van het ballet wordt internationale uitmuntendheid verwacht maar er wordt beperkt gesubsidieerd. Men verwacht het menu van een driesterrenrestaurant met een budget van een frietkot  De kaasschaaf is een ramp maar de roomspuit is niet de oplossing. De vraag is: wil Vlaanderen nog een ballet? Wil het de groter wordende schare gegadigden in Vlaanderen klasseballetvoorstellingen aanbieden én wil het de rest van de wereld overtuigen dat ook uit Vlaanderen excellentie kan komen? Is VIA ook cultuur? Of vindt de Vlaamse Overheid dat het niet hoeft? De lezer kan het raar vinden maar ik zou kunnen begrijpen dat men beslist om niet door te gaan want goed klassiek ballet is duur en dus moet je de culturele en diplomatieke waarde daartegen afwegen. En moet je nadenken of je dat geld dan toch niet beter aan, ik zeg maar wat, moderne dans of aan steun voor jonge schrijvers wil spenderen. Maar men kan ook beslissen dat het ballet de investering waard is, waar ik natuurlijk van overtuigd ben, en dan zullen andere subsidies moeten afgebouwd of gesloopt worden. Hoe dan ook, dan neem je een belissing. Kaasschaven en roomspuiten zijn geen beslissingen. Het is vluchtgedrag.

Ministers aller regeringen, zij die zijn en zij die hopelijk nog eens zullen komen, verlos ons van non-beleid.

L’organisation patronale chrétienne flamande “Vlaamse Kristelijke Werkgevers” publie chaque année vers la Noël un ouvrage dont l’ambition est de sortir des sentiers battus des conceptions classiques en matière de management. Cette année, le thème était “lâcher la bride”. Dans ce cadre, j’ai été interviewé par Rik De Wulf. Vous trouverez ci-dessous l’interview telle qu’elle a été publiée dans “Tussen Angst En Verlangen – Ondernemers over de kunst van het ondernemen”.

Pour plus d’infos: http://www.vkw.be/publicaties/boeken/24/697-tussen-angst-en-verlangen. Vous pouvez également commander l’ouvrage via isabelle.verlinden@vkw.be

Death, walk with me

J’ai déjà été confronté de très près avec la mort à plusieurs reprises. J’ai appris à voir la mort comme quelque chose qui vous accompagne pendant toute votre vie. Elle n’est pas une source de tristesse, mais une évidence.‘Death, walk with me’. Je n’ai pas peur de la mort, mais bien de la souffrance qui peut la précéder. Certains pensent qu’il y a quelque chose après la mort. Pas moi, mais cela ne fait aucune différence quand il s’agit de se demander comment on peut vivre en faisant le bien autour de soi. Puisque je considère la finitude de l’existence comme une réalité, je n’éprouve donc trop pas de difficultés à m’en détacher. Si la vie éternelle s’ouvrait à moi, je crois que je ne ferais pas grand-chose. Je penserais toujours: ‘j’ai bien le temps’. Selon moi, la paresse est un des pires péchés capitaux: ne pas suffisamment vouloir faire le bien.

Ne pas déléguer, mais plutôt responsabiliser

Vous évoluez dans un environnement dans lequel vous êtes responsable d’une centaine de personnes. Et vous devez alors vous demander: ‘que puis-je faire pour rendre ces gens heureux, et pour que les personnes pour lesquelles nous travaillons soient heureuses de ce que nous faisons pour elles’. Il est alors nécessaire de lâcher la bride. Sinon vous n’y arrivez pas. J’utilise très peu le mot déléguer à ce sujet. Car déléguer implique que vous possédez quelque chose que vous confiez temporairement à quelqu’un et que vous reprenez ensuite. Notre organisation a une tâche à accomplir, qui nous a été confiée par la société. Ceux qui sont le plus à même de proposer des solutions doivent le faire. Pas parce que je le leur demande, mais parce qu’ils doivent le faire. Peu importe que vous vous trouviez au sujet de la hiérarchie ou que vous fassiez partie du personnel d’entretien, chacun a sa part de responsabilité. Il est vrai que certains doivent davantage se justifier pour les responsabilités qu’ils assument. Mais ils sont mieux rémunérés en contrepartie. Mais chacun est tout aussi responsable. Et c’est la raison pour laquelle chacun mérite le même respect. Sinon, certains décrochent. La première chose qu’il faut donc faire est de convaincre le plus possible les personnes de leur importance dans notre organisation, indépendamment de leur position dans celle-ci. Je ne délègue donc pas. Par contre, avec un groupe de personnes, je mets au point une stratégie, je trace une voie à suivre. Mais je laisse mes collaborateurs décider des moyens à mettre en œuvre à cet effet.

Employeur sexy

Je n’ai aucune peine à me détacher de certaines choses. Je pourrais tout aussi facilement abandonner le poste que j’occupe actuellement. Il est vrai que j’ai changé d’activité presque tous les cinq ans. Et mon occupation professionnelle doit être variée, sinon je changerai à nouveau d’horizon. Je suis arrivé ici en 2002. Il n’y avait rien à l’époque. En 2005, nous avons finalisé la réorganisation complète de nos processus internes. Et je me demandais si j’allais rester. Que pouvais-je encore faire ici ? Mais c’est alors que nous avons dû faire face à la réalité du problème auquel nous allons être confrontés: engager les personnes adéquates. L’évolution démographique qui nous attend est une véritable catastrophe. En 2020, les personnes qui quitteront le marché du travail ne seront remplacées qu’à 60%. La chasse aux talents sera un défi énorme. Nous devrons être un employeur sexy. Quelqu’un qui inspire la confiance à son personnel. Qui accorde la plus haute importance dans son organisation à l’autodétermination de ses collaborateurs. Nous avons donc décidé de ne plus être une organisation qui décide comment, où et quand les collaborateurs s’acquittent de leurs tâches. La transformation de notre organisation découle, d’une part, d’une conviction personnelle que je défends avec force et, d’autre part, d’une analyse rationnelle des défis que nous allons devoir relever. Et j’ai constaté avec beaucoup de plaisir que les deux motivations vont de pair. J’estime depuis toujours que toute personne qui a une fonction dirigeante doit faire preuve de moralité et d’authenticité. Si vous ne le faites pas, vous n’existerez plus dans 20 ans. Auparavant, l’employeur pouvait choisir son travailleur. A l’avenir, ce sera le travailleur qui choisira son employeur. Et un travailleur ne veut pas entrer au service d’un employeur qu’il juge  immoral. Un employeur qui n’a pas un comportement authentique et moral, et qui n’a pas de message à faire passer auprès des personnes qui viennent travailler à son service, éprouvera de grandes difficultés à l’avenir.

Tout est une question de bonheur

Mon point départ était de rendre mes collaborateurs heureux. Le bonheur n’est pas le fruit du hasard. Selon certains  chercheurs, vous êtes responsables à 70% de votre propre bonheur et vous ne pouvez influencer les autres 30%. Beaucoup de personnes ne sont apparemment pas satisfaites par leur travail. Elles recherchent donc en dehors de leur milieu de travail un environnement qui leur procure du bonheur. Pourquoi n’avons-nous pas ces mêmes attentes à l’égard d’un environnement de travail ? Le bonheur dépend dans une large mesure de la possibilité que nous avons à mener notre barque comme nous l’entendons et à prendre nous-mêmes nos décisions. L’autodétermination est un facteur très important. Nous avons jeté notre regard sur du personnel jeune et hautement qualifié. Car c’est ce personnel-là dont nous aurons besoin à l’avenir. Je me rends bien compte que par la digitalisation de notre organisation, je contribue à la dualisation de notre société. Mais pour nos activités, nous disposons à présent des spécialistes de pointe dans le domaine de la sécurité sociale en Belgique.

Une autre approche du temps

Quelles sont les priorités de ces personnes ? Leur vie privée et leur vie professionnelle doivent pouvoir se combiner d’une manière qu’elles jugent harmonieuse. On constate que les jeunes organisent leur vie privée différemment. Lorsqu’il fait beau, ils ont envie de se promener. Aujourd’hui, ils doivent le faire avant 9 heures ou après 17 heures. Ce n’est pas nécessaire pour moi. Nous avons analysé nos tâches et nous avons constaté que les personnes doivent être physiquement présentes que pour 8% des fonctions de l’organisation: le personnel de l’accueil, le personnel de nettoyage … Pour certaines personnes, nous devons uniquement leur dire quand elles doivent travailler. Nous avons par exemple un call center: ces collaborateurs ne doivent pas être physiquement présents, mais être joignables à certaines heures. Ils disposent du matériel technique nécessaire qui leur permet de travailler à domicile. Mais pour environ  70% des collaborateurs, nous ne devons pas leur dire où et quand il doivent travailler. Ils doivent naturellement être présents à certaines occasions, par exemple pour assister à une réunion. Cette manière de travailler nécessite toutefois des outils technologiques de pointe, dans lesquels nous avons beaucoup investi. Il s’agissait de laisser aux collaborateurs le soin d’organiser leur temps de travail et leur vie privée. Et il n’y a plus de distinction entre les  deux. Ils ont rapidement accepté l’idée, car les avantages leur étaient évidents. Pas uniquement le temps gagné pour les déplacements, mais aussi le fait de travailler dans un environnement familier. 62% de nos membres du personnel travaillent actuellement entre un et trois jours à la maison. Mais nous voulons aussi qu’ils se voient encore. C’est la raison pour laquelle ils passent une partie de leur vie professionnelle ici. Notre environnement est totalement axé sur les rencontres. Personne n’a son propre bureau. Moi non plus. Lorsque les collaborateurs viennent ici, c’est pour se voir, se parler. Aussi  au sujet des enfants, de tout et de rien. C’est possible, car nous ne travaillons pas montre en main. Auparavant, lorsque je sortais de mon grand bureau et que deux personnes étaient en train de discuter, elles s’enfuyaient. Maintenant, elles disent ‘Bonjour Frank’, et continuent de discuter à l’aise, car elles savent que nous ne tenons compte que de leurs résultats. Les gens qui nous rendent visite me demandent parfois: ‘Pouvez-vous encore faire totalement confiance à vos collaborateurs, en leur laissant tant de liberté ?’ Je leur réponds alors: ‘Vous êtes ici maintenant; êtes-vous sûr que les personnes que vous dirigez sont bel et bien en train de travailler ?’ En fait, vous ne pouvez savoir si une personne est effectivement au travail que si vous la surveillez directement. Et encore. Au fond, il faut toujours évaluer les résultats, aussi dans un environnement de travail de 9 à 5.

Et le chef ?

La plupart des chefs étaient également enthousiastes. D’autres un peu moins. Nous avons remodelé l’image du chef que nous souhaitons. Nous ne voulons pas d’un chef qui contrôle si un collaborateur est présent entre 9 h et 17 h. Que voulons-nous alors ? D’un coach, d’un chef qui apporte une plus-value, qui résout des problèmes lorsqu’ils se posent, qui incite à la collaboration, … Le chef est évalué sur les résultats de l’équipe, mais aussi sur son comportement, un aspect pour lequel il est évalué par son propre personnel. Lorsqu’ils ont une évaluation négative, nous les orientons vers une autre tâche. Parce qu’un expert n’est pas nécessairement un bon chef. C’est n’est même souvent pas le cas. Mais auparavant, ils décrochaient souvent une promotion. Certains étaient très heureux de ne plus devoir exercer une fonction dirigeante. Les systèmes de rémunération courants ne sont pas en adéquation avec ce raisonnement. Car si vous voulez gravir l’échelle sociale, vous devez devenir un manager. C’est la raison pour laquelle j’estime que nous devons pouvoir rétribuer nos experts au même niveau que nos managers. Je n’ai rien contre le fait que le ‘gourou’ de la sécurité sociale dans mon organisation gagne plus que moi, car il est plus difficile à trouver. La loi du marché doit pouvoir s’appliquer: le meilleur joueur de football au monde gagne plus que son entraîneur. Je ne conçois cette différentiation que pour le sommet de la hiérarchie, pas pour la plupart des collaborateurs. Car elle ne ferait qu’attiser la jalousie parmi les collègues. Il faut faire l’éloge de la grande majorité d’entre eux qui travaillent bien, tout en étant sévère à l’égard de ceux qui mettent des bâtons dans les roues.

 Vous recevez ce que vous donnez.

La réticence à lâcher la bride repose sur une crainte illusoire. Si les gens ont l’habitude d’être contrôlés, ils agissent en conséquence. Chassez le naturel et il revient au galop: toute personne contrôlée essaye d’échapper au contrôle. Ce que nous constatons: nous oublions l’horloge et les gens vont trop travailler. Ils veulent terminer une tâche. Ce n’était pas possible auparavant, car le signal de départ était donné à 17 h. Maintenant, vous êtes en plein travail et vous continuez sur votre élan. Vous vous dites que vous arrêterez un peu plus tôt demain, mais vous ne le faites finalement pas. C’est ce que nous constatons pour tout le monde. Mais ce n’était certainement pas notre motivation pour le choix de cette manière de travailler. Le bonheur, le bien-être étaient au centre de nos préoccupations. Mais cela montre que des activités axées sur des valeurs permettent l’accroitre la productivité. Pourquoi ? Car les valeurs induisent la réciprocité. Ce que vous donnez, vous le recevez en retour. Pour preuve: suite aux changements que nous avons opérés, nous n’avons plus besoin que d’espaces de travail correspondant à 70% de notre capacité totale. Nous avons ainsi pu réaliser des économies considérables. Si mon personnel avait l’impression que cette réorganisation a uniquement pour but de réaliser des économies à leur détriment, il ne collaborerait pas. Mais nous avons réinvesti le produit de ces économies. Nous avons d’abord rendu le télétravail possible et ensuite offert un environnement de travail confortable. Lors de chaque changement, nous nous demandons: ‘comment pouvons-nous donner quelque chose à nos collaborateurs’ et ensuite: ‘comment pouvons-nous leur demander quelque chose en contrepartie’. Et ça marche. Cette approche est très rare dans une organisation de type purement commerciale, sauf chez celles dont les résultats sont excellents. Toutefois, il est tout aussi possible dans une entreprise de faire en sorte que le travailleur en arrive au constat suivant: ‘nous sommes beaucoup plus efficients, nous augmentons nos bénéfices, mais pas à mon détriment’. Il s’agit là d’une autre manière de lâcher la bride: d’abord donner quelque chose, sans savoir si vous allez recevoir quelque chose en retour. J’y accorde beaucoup d’importance. L’art de lâcher la bride est en fait l’art de donner, tout en comptant sur une contrepartie.

I drive a rolls royce
‘cos it’s good for my voice

Children Of The Revolution, T.Rex, Tanx 1973

Er zijn redelijk robuuste theorieën over gezonde maaltijden. 70 gram eiwitten, 170 gram zetmeel, 3 gram vet zou gezond zijn. Maar de kans dat je een restaurant binnenstapt dat op zijn menu zet: 70 gram eiwitten, 170 gram zetmeel, 3 gram vet, is erg klein want je weet op voorhand: dit gaat meer over maatlijden dan over maaltijden. En vooral, deze restaurateur heeft geen mensenkennis.

De meeste managers denken dat zoiets in organisaties wel werkt, want zo structureren ze hun organisatie en hun bedrijfscultuur. Lees er de meeste managementtheorieën waarbij deze managers zweren, op na, en je stelt vast dat ze steeds hetzelfde parcours volgen: wat is onze doelstelling – wat is de logische weg er naartoe – topdown opleggen.

Het is het soort managers dat over hun mensen spreekt als human resources, naast logical en financial resources. Het mensbeeld dat hieruit verschijnt is dat van de rationele mens, de uomo economicus. Bent u die al eens tegengekomen? Ik hoop het niet, want de kans dat het een psychopaat is, is erg groot. Het kan ook een berooide bankier zijn.

Moderne, creatieve organisaties vertrekken niet van dat mensbeeld. Hun mensen zijn emotioneel gedreven mannen en vrouwen die in sociale netwerken excelleren en die proberen “logisch-analytisch” te achterhalen wat werkt en vooral wat niet werkt. Trial and error, quoi.

Eigenaardig genoeg denken de meeste managers dat een fundamenteel evidence-based attitude moet uitgaan van mathematische reeksen en niet van wat mensen echt drijft. Hun bedrijfscultuur is command & control en loeihard topdown aansturen. Hun “ondergeschikten” worden behandeld alsof ze logisch-operationeel aanstuurbare robotten zijn. Sommige managers lezen al eens een wetenschappelijk werk, maar uiterst zelden werken over sociale psychologie of over groepsdynamica, laat staan over, godbetert, geluk. Je krijgt zelfs de indruk dat ze de krant niet lezen. Dus worden alleen vooroordeelbevestigende zaken gelezen. Het loslaten van het ego-driven macho-management met mucho statussymbolen is een reële rem. I drive a rolls royce ‘cos it’s good for my voice. Ik vrees dat sommigen dat echt geloven.

De meeste organisaties zijn daardoor totaal blind voor omgevingsfactoren, die door wetenschappelijke bronnen worden aangebracht. De onwetenschappelijke bedrijfsblindheid is het grootste gevaar voor organisaties, zeker in een steeds sneller bewegende omgeving. Zo komt het dat de meeste HR-policies blijven drijven op de fictieve werkelijkheid van HR-archeologische bronnen die dateren uit een tijd waarin de werknemer in grote hoeveelheden rekruteerbaar was. Hoeveel bedrijven hebben hun bedrijfscultuur aangepast aan de zeldzaam wordende, hoger opgeleide, ecologisch denkende, toekomstige werknemer die familie in de brede zin van het woord belangrijker vindt dan de organisatie waarvoor hij werkt? Hier is mijn hand, tel de vingers, zei de timmerman.

Paul Herr legt in zijn magistrale Primal Management – unraveling the secrets of human nature to drive high performance – messcherp uit what makes people tick. Als je maar één boek leest dit jaar, laat het dit zijn. Het leest als een thriller, dus zal ik de plot maar niet vertellen. Maar wees er maar zeker van: de mens die hij beschrijft vind je niet terug in de roll-out-scenarios van de meeste consultancy bedrijven.

Brian Carney & Isaac Getz komen in hun Freedom Inc. – met de intrigerende (1) byline: free your employees and let them lead your business to higer productivity, profits and growth – via andere wegen tot dezelfde vaststellingen: vertrouw je werknemers, bevrijd ze van idiote hiërarchie, laat ze de wanneer, waar en hoe-beslissingen zelf nemen en je krijgt gelukkige werknemers die een nieuwe organisatie bouwen.

Veel in onze NoVo-cultuuromslag is intuïtief gebeurd en organisch gegroeid want ook aan de mogelijkheden om wetenschappelijk gebaseerd te werken zijn er grenzen. Maar het mensbeeld waarvan we uitgegaan zijn, is dat wat de aangehaalde schrijvers deduceerden. En als we er maar enigszins durfden van afwijken, dan smakten we telkens op ons gezicht. Dat hebben we, als management, dan ook steeds ruiterlijk toegegeven aan onze mensen. Tot onze verbazing kregen we daar alleen maar aanmoediging voor terug. Mensen zijn echt wel positief ingestelde, emotionele wezens. Aan jezelf ken je de ander, zeker?

Hieronder vind je een lijst van boeken die ons geholpen hebben in de zoektocht naar een andere bedrijfscultuur. Ofwel krijg je er maagzuur van ofwel moet je drie jaar loopbaanonderbreking nemen.

Mark Elchardus – Het Grote Geluk
Mark Elcahrdus – De Dramademocratie
Richard Layard – Happiness – Lessons From A New Science
Sonja Lyubomirsky – The How Of Happiness
Mihaly Csikszentmihalyi – Good business, Leadership, Flows and the Making of Meaning
John MacDonald – Calling A Halt To Mindless Change
Thomas L. Friedman – The World Is Flat
Thomas L. Friedman – Hot, flat & crowded
Daniel H. Pink – A Whole New Mind
Matt Ridley – Nature via Nurture
Will Kymlicka – Comtemporary Political Philosophy – An Introduction
Malcolm Gladwell – The Tipping Point
Malcolm Gladwell – Outliers
George Friedman – The Next 100 Years
Nassim Taleb – The Black Swan
Daniel Coleman – Ecological Intelligence
Patrick Vermeren – Rond Leiderschap
Michael Hendren – Spiritual capitalism
James Surowiecki – The Wisdom Of Crowds
Michael Barber – Instruction To Deliver
Leo Goovaerts – Onderhandelen met Macht en Respect
Robert Cialdini – Influence – Science and Practice
Derrick Gosselin & Bruno Tindemans – Toekomstmakers
Peter Chees & Co – The Talent Powered Organisation
Brian M. Carney & Isaac Getz – Freedom Inc.
Jared Diamond – Guns, Germs and Steel
Steven Levitt & Stephen Dubner – Super Freakonomics
Paul Herr  Primal Management
Daniel Coleman – The New Leaders

(1) Zouden ze op hun beurt geïnsprireerd kunnen zijn door

 … And Your Ass Will Follow

Funkadelic, 1970