frankvanmassenhove

But for his private wife and kids somehow
Real life becomes a rumour
Days of dutch courage
Just three French letters and a German sense of humour

Man Out Of Time, Elvis Costello, Imperial Bedroom, 1982

L’affaire Pol Van Den Driessche frappe les esprits. Rien d’étonnant lorsque le sexe, les médias et la politique constituent les ingrédients de ce cocktail. Ils ne facilitent pas une analyse réfléchie. Je ne me prononcerai pas sur la question de savoir si PVDD est le DSK flamand, mais les réactions sont fort similaires. Cette affaire se caractérise elle aussi par un amalgame d’infidélité et de pulsions sexuelles, on soupçonne des complots politiques et tous les journaux flamands se seraient rabaissés au niveau de la presse de caniveau. Et tout comme dans l’affaire DSK, on invoque souvent le fait que la vie privée, et surtout sa composante sexuelle, ne doit pas être étalée au grand jour. DSK ne pouvait lui non plus se dominer au bureau et les accusations contre PVDD ont elles aussi un arrière-plan professionnel.
Le sexe et le lieu de travail sont difficilement conciliables. Il y a en fait quatre possibilités: une relation consentie ou non, avec un collègue ou avec un chef.
Même lorsque des chefs ne sont pas impliqués et que la relation est consentie, elle peut poser problème au niveau de l’entreprise tout entière. Lorsque deux personnes entament une relation dans le service, la plupart des collègues trouvent cela mignon, sauf en cas d’adultère, car le coin café sera alors rapidement le théâtre de discussions morales enflammées. Et malheur à l’infidèle qui demande à un de ses collègues de mentir lorsque sa moitié lui téléphone, lorsque le collègue, souvent un proche de la victime de l’infidélité, est obligé de choisir entre la loyauté et l’honnêteté. Mais même lorsque deux personnes “libres” entament une relation, celle-ci a souvent des répercussions négatives sur l’équipe. Lorsque les deux amoureux se donnent systématiquement raison lors de discussions au sein de l’équipe, la rancœur et les remarques acerbes ne se font pas attendre. J’ai deux fois assisté à la fin douloureuse d’une relation, qui a par ailleurs scindé l’équipe en deux camps.
Les risques que la relation dégénère sont plus importants lorsqu’elle implique un chef et un collaborateur. On m’a raconté, lorsque j’étais jeune fonctionnaire, l’histoire d’une demoiselle entreprenante qui s’était acoquinée avec son chef deux fois plus âgé qu’elle et qui lui faisait ses quatre volontés. Au détriment de ses collègues, selon ceux-ci. L’équipe a volé en éclats. Non seulement ceux qui se sentaient lésés étaient furieux, mais un différend sempiternel est né entre ceux qui ne voulaient pas être des moralistes et ceux qui estimaient que pareille relation était inadmissible. Le sommet de la hiérarchie a finalement dû intervenir. La demoiselle a été mutée.
An Goovaerts a très justement décrit dans son article du samedi 21 avril les situations et émotions pénibles et insupportables que provoque le harcèlement sexuel dans le milieu professionnel. Les victimes passent par toutes sortes d’émotions, allant de la honte et de la peur jusqu’à la colère et l’isolement. La crainte face à la réaction de la hiérarchie, mais aussi des collègues, lorsqu’on va se plaindre “en haut lieu” a un effet paralysant, ce qui provoque à son tour de l’écœurement chez la victime face à sa propre “lâcheté”. La question, qui est un fait une critique, “Pourquoi n’ont-elles pas déposé plainte à l’époque?”, ne peut germer que dans l’esprit de ceux qui ne font preuve que de fort peu d’empathie. Deux catégories de personnes subissent ainsi encore davantage des dommages émotionnels: les hommes qui sont harcelés et les femmes qui ont cédé à leurs avances.
La situation devient encore plus angoissante lorsque vous constatez avec horreur que vous êtes le jouet des pulsions sexuelles d’un chef. Certains estiment apparemment qu’il s’agit là de la vie privée de celui qui dépasse les bornes de la bienséance. DSK est ainsi un French Lover et PVVD un vrai bon vivant. On peut s’imaginer sans peine les petits rires complices, le haussement d’épaules et les yeux levés au ciel que ce comportement suscite.
Je rencontre moi-même aussi assez souvent ce genre de réactions lorsque je confronte des managers avec cette insolence sexuelle sur le lieu de travail comme exemple du fait que le management doit être non seulement efficace, mais aussi moral. Beaucoup de personnes, parmi lesquelles un grand nombre de dirigeants, estiment apparemment que vous pouvez vous permettre au travail les mêmes impertinences que dans votre cercle d’amis et que personne ne doit s’en mêler, et certainement pas les médias. De nombreux managers ne se rendent pas compte que pareil comportement équivaut à un abus de pouvoir, ce qui est intolérable pour une bonne gestion des ressources humaines. Des directives tout à fait défendables juridiquement en vue d’un comportement correct au travail sont parfois établies, mais lorsqu’une jeune stagiaire vient se plaindre auprès de sa hiérarchie au sujet de fait que son chef estime que lui tâter les seins fait partie de son évaluation finale, avec un licenciement immédiat comme résultat, le signal ainsi donné a un impact bien plus important qu’une centaine de règlements. Comme l’explosion d’une bombe à fragmentation. Les femmes veillent à être au moins deux lorsqu’elles se rendent chez le chef. Aussi chez les chefs qui n’ont pas mauvaise réputation en la matière. Adieu la spontanéité dans les relations de coaching entre le chef et ses collaborateurs.
Vous pouvez en être sûr: dans les organisations où l’abus de pouvoir à connotation sexuelle reste impuni, tous les types d’abus de pouvoir se manifestent, allant de petites vexations – des chefs qui humilient quelqu’un en présence de ses collègues – jusqu’à des agissements condamnables. Des managers font des dépenses personnelles aux frais de l’entreprise, prolongent leur séjour à l’étranger après un congrès professionnel par un week-end en famille. Il est frappant de constater qu’ils s’imaginent que leur personnel ne s’en rend pas compte. Et qu’ils n’ont pas conscience du fait que l’estompement de la norme devient d’une manière insidieuse la règle générale.
Au sein du comité de direction, les discussions peuvent porter pendant des heures sur la manière de boucler le budget, sur les innovations technologiques et sur les engagements nécessaires, mais il y a fort peu de concertation au sujet du harcèlement sexuel, alors que les conséquences peuvent être catastrophiques pour l’organisation, certainement lorsqu’il s’accompagne d’abus de pouvoir. Les managers ont apparemment honte de prendre des décisions aussi dans le domaine du management moral. Par contre, dans les organisations où ces décisions sont prises, les valeurs de l’entreprise sont non seulement affichées, mais elles sont le fil conducteur pour l’organisation, toutes les décisions y sont confrontées et tout comportement déviant est sévèrement réprimé. Certainement et surtout lorsque des dirigeants s’en rendent coupables. Le comportement souhaité, non seulement sexuel, doit être défini dans la cadre d’un large débat de fond au sein de l’organisation, sinon Big Brother n’est jamais loin. Mais des règles de conduite soutenues par le personnel, sur la base desquelles chacun, et surtout le management (au moyen d’évaluation bottom up par exemple), est jugé, sont une bénédiction pour chaque organisation. Un management qui ne réfléchit pas à chacune des quatre situations sexuelles sur le lieu du travail, qui n’y associe pas un ensemble de réactions concrètes et qui n’agit pas en conséquence abandonne son personnel à son triste sort et sous-estime les risques pour l’organisation.
Peut-être un des points à mettre à l’ordre du jour du prochain comité de direction? Éventuellement dans la rubrique divers.
Ce blog a été publié comme article d’opinion dans le journal De Morgen du 23 avril 2012.

We did it again (479 x)
…

We did it again, Volume One, Soft Machine (met de wonderbaarlijke Kevin Ayers, die deze week overleed).

De sfeer in de met mooi doorleefd leer bezette boardroom, waar vroeger meermaals geklonken was op de winsten van historische producten, was beneden alle peil. Ook de laatste kwartaalcijfers waren wanhoopgevend en de banken hadden hun rekening gemaakt. Van investeringskredieten kon geen sprake meer zijn. De beheerraadsleden keken elkaar wat schichtig aan, de gebruikelijke clichés werden bovengehaald , even werd valse hoop gekoesterd maar ultiem zei iemand toch wat iedereen altijd zegt in die omstandigheden: laat ons iemand zoeken die orde brengt in deze chaos. Een crisismanager. Alleen was de sliding down positie van het bedrijf niet onopgemerkt voorbij gegaan op de cocktailnetwerken van MBA’s. Er meldde zich geen enkele geïnteresseerde.
Nu zat er wel een goede manager in de Raad. Voorzichtig werd gepeild of Eric interesse had. Meer uit sympathie dan door geloof gestuwd nam hij de uitdaging aan. Iedereen verwachtte dat hij zich dagenlang zou verschansen in het Bureau met de Vele Ramen, alle financiële data en balanced scorecard ratio’s crunchend. Maar dat deed Eric niet. Hij ging de teams langs, sprak uren met mensen van alle rank en no file en stelde hen, licht omfloerst, twee vragen. “Waarom gaat het zo slecht met ons?” en “Wat moeten we doen?” Ultiem ging hij, tot opluchting van de directieleden, toch in zijn bureau zitten maar weer liet hij de hard facts links liggen. Hij googelde er de concurrenten.
Na een paar weken stelde Eric, opnieuw in dat van geschiedenis vibrerende boardroom, zijn plan voor. Het grote probleem, begon hij, is niet dat er chaos is. Er is gewoon te veel orde. Alle personeelsleden had zich teruggetrokken in silo’s waarbinnen procedures, processen en producten uiterst zelden wijzigden. Ze maakten de producten altijd maar weer een beetje beter. Alleen waren die hun levenscyclus al lang gepasseerd en hadden concurrenten met innovatieve producten de markt bezet. Hun mensen werkten best hard maar zelfs twee keer zo hard werken heeft geen zin als je het verkeerde doet, zei Eric tot de totaal verbijsterde beheerraad. We moeten ons productportfolio opnieuw analyseren, weer contact krijgen met onze klanten en de aloude operationele excellentie herstellen. “En wat is dan het eerste wat moest gebeuren?”, vroeg de voorzitter. “We moeten onze waarden definiëren en op de attitudes van onze mensen werken”, zei Eric. “Elkaar weer vertrouwen, teamgeest aanmoedigen, van onze mensen houden, volkomen transparant zijn, ons ethisch gedragen, onze klanten verwennen en door hen vertrouwd worden”. Sommige handpalmen werden zeer vochtig. Een softie. Ze hadden, godbetert, een softie-manager aangesteld. Maar niemand had een alternatief, dus men liet Eric zijn gang gaan.
Nu vier jaar later is het geluid van ploffende champagnedoppen weer de gebruikelijke muziek in de boardroom van de Belgian American Radio Corporation, ons beter bekend als Barco, en is Eric Van Zele, volkomen terecht, manager van het jaar. De financiële resultaten zijn ronduit briljant. En zijn devies “we lead through technology” is geen lege slogan. Barco is op vandaag wereldleider in wat, technisch, professionele visualisering genoemd wordt. Alle schermen en tablets op de Londense Olympische Spelen waren van Barco, (de naam was wel zorgvuldig weggewerkt. De West-Vlaamse grondstroom binnen het bedrijf wilde het exorbitante bedrag dat voor zichtbare naamplaatsing gevraagd werd, niet ophoesten), met pixelhoge mammografiemachines wordt borstkanker vele maanden eerder dan vroeger vastgesteld waardoor prognoses drastisch verbeteren en in de vernieuwde control rooms van wereldluchthavens staan fonkelende Barco-schermen.
Naar jaarlijkse gewoonte prijzen Managers van het Jaar in hun maidenspeech bij de Vlaamse Managementassociatie steeds hun mensen. Dat deed Eric Van Zele ook maar deze keer straalde de authenticiteit er zo van af. “De borstomtrek van onze mensen is gemiddeld met 15 cm gegroeid, zowel bij mannen als bij vrouwen”, zei hij tot grote vreugde van de Marie-Jo-manager. “En voor ons is dat het belangrijkste resultaat”. Voor harde resultaten heb je ze hard nodig, die softies.

Sedert 9 februari 2013 in schrijf ik om de veertien dagen op zaterdag een column in De Tijd. Deze column verscheen 23/02/2013. Soms is de column hier wat langer omdat de wordcount bij WordPress minder rigoreus is.

Float and star deceit to fight
Don’t know how sleaze can die
There’s a madness in your plan

Strangers Are Strange, Unknown Mortal Orchestra, 2011

In een vorig leven, toen ik in de Gentse hoerenbuurt woonde, kon ik daar op woensdagmiddag in de straat meer bloot zien dan achter al de aanpalende ramen samen. In een hoekje van de Belgradostraat ontdeden meisjes van de nabijgelegen Voorname Katholieke Meisjesschool zich van het psychologisch knellende uniform teneinde zich in zeer fysisch knellend textiel te kunnen hijsen. Dat uniform diende om te, jawel, uniformiseren, legde een directrice me ooit uit, want “we willen niet dat de gegoede meisjes zich door hun poenerige outfit onderscheiden”. Daar kwam geheid onrust van. En laat dat nu precies de argumentatie zijn van de Slimme Raadsleden van het gemeenschapsonderwijs om alle tekenen van levensbeschouwing te bannen tussen de schoolmuren. Daar was zoveel onrust door gekomen dat men niet meer toekwam aan degelijk onderwijs. Het gebouwentekort, het watervalsysteem, de uitval van allochtone kinderen, dat alles verbleekt geheel tegen de ellende die hoofddoeken, tulbanden en keppeltjes teweegbrengen in gemeenschapsscholen. Dat zijn, zoals iedere aandachtige lezer van De Lijnbussen weet, die oases in onze maatschappij waar iedereen een VIP is en waar “elke mens beschouwd wordt als een uniek individu en waar elke mens behandeld wordt, gelijk in zijn uniek zijn”. Misschien moeten de sociale partners snel in de leer bij de onderwijsnetten. Die hebben de weg naar het eenheidstatuut van de leerling moeiteloos gevonden.
Het zijn moeilijke tijden: ook aan de Antwerpse loketten was tot voor kort de spanning te snijden. Vastberaden personeelsleden in homogevechtkledij wilden hun heteroseksueel overtuigde stadsgenoten op agressieve wijze bekeren tot de Griekse Beginselen. Gelukkig is de burgervader klassiek beslagen en heeft hij deze door ruime culturele lagen van de bevolking gedragen aanval op de historische stad bijtijds voorzien en met verve afgeslagen. De paradox ontging de geschiedkundige in de burgemeester evenwel niet dat het Trotse Vlaanderen, ooit groot geworden door laken- en ander textiel, nu dreigde door hetzelfde product ten onder te gaan.
Bart moet Boris, burgemeester van die andere historische stad, dringend wijzen op de valkuilen van de perfide permissiviteit voor alle tekenen van identiteit, want die worden te London onvoldoende onderkend. Bij ons bezoek aan één van de betere restaurants aldaar, werden we door een Nederlander opgewacht die, met de opgewektheid een Randstedeling eigen, uitlegde dat geprobeerd wordt iedere klant in zijn eigen taal aan te spreken. Dat was niet echt moeilijk want “bij ons werken 71 verschillende nationaliteiten. We maken van diversiteit ons business model en vragen dat iedereen vooral zijn cultuur uitdraagt. Dreadlocks, piercings, hoofddoeken, Aziatische gewaden, het maakt ons niet uit”. Tot onze grote verrassing schaadde al die diversiteit de kwaliteit van het culinair aangebodene niet. “Zijn er ooit misverstanden door taalverschillen”, vroeg ik, zoals alle Vlamingen één en al doordrongen van het gevaar dat van verschillende taalgroepen kan uitgaan, aan de Maître D’, die een imposante paarse tulband torste. “Buiten die ene Brit die hier werkt, spreken we allemaal broken English, sir”, zei hij, en brak los in een onbedaarlijke schaterlach, waar zelfs mijn dame blanche bij smolt. Wat een vriendelijke man, vond ik toen. Maar, denk ik nu, misschien probeerde hij me wel op gluiperige wijze te bekeren tot zijn godsdienst. Wie kan je nog vertrouwen in deze multiculturele wereld?

Sedert 9 februari 2013 in schrijf ik om de veertien dagen op zaterdag een column in De Tijd. Dit was mijn allereerste column. Soms is de column hier wat langer.

But for his private wife and kids somehow
Real life becomes a rumour
Days of dutch courage
Just three French letters and a German sense of humour

Man Out Of Time, Elvis Costello, Imperial Bedroom, 1982

De zaak Pol Van Den Driessche beroert de geesten. Met ingrediënten als seks, media en politiek hoeft dat niet te verwonderen. De ingrediënten maken een nuchtere analyse niet eenvoudig. Of je PVDD een DSK kan noemen laat ik in het midden maar de wijze waarop er gereageerd wordt, is wel zeer gelijkaardig. Ook nu maakt men een amalgaan van ontrouw en seksuele dwang, worden politieke complotten vermoed en zou de ganse Vlaamse pers The Sun-neigingen krijgen. En net zoals bij DSK wordt niet zelden geschermd met de stelling dat het persoonlijk leven, en zeker de seksuele aspecten ervan, niet in de media uit de doeken moet worden gedaan. DSK kon ook op kantoor niet handen niet thuishouden en de aantijgingen tegen PVDD hebben ook een professionele decor.

Seks en de werkvloer is een moeilijke combinatie. In wezen gaat het over vier mogelijkheden: gewenst of niet, met een collega of met een leidinggevende.

Ook wanneer er geen chefs bij betrokken zijn en de relatie gewenst is, kan de relatie tot bedrijfsbrede problemen leiden.. Als twee mensen op de dienst een relatie beginnen vinden de meeste collega’s dat schattig, tenzij bij overspel, want dan ontspinnen zich in de koffiehoek al heel snel verhitte morele discussies. En o wee, als de overspelige zijn collega’s vraagt om te liegen wanneer de wederhelft belt, en de collega, niet zelden een bekende van de bedrogene, verplicht wordt te kiezen tussen loyauteit en eerlijkheid Maar zelfs wanneer het twee “vrije” mensen zijn die het met elkaar aanleggen, heeft dit niet zelden negatieve gevolgen in het team. Wanneer de twee verliefden elkaar stelselmatig gelijk geven bij teamdiscussies, leidt dit tot wrevel en stekelige opmerkingen. Twee maal maakte ik mee dat het zuur opbreken van de relatie ook het opbreken van het team in twee supportersgroepen betekende.

De kans dat er herrie ontstaat wordt groter bij relaties tussen een leidinggevende en een werknemer. Ik kreeg, als jonge ambtenaar, ooit het verhaal te horen van een ondernemende jonge dame die het aanlegde met de twee keer oudere chef en er alles van verkreeg. Ten koste van haar collega’s, vonden die. Het team spatte uiteen. Er was de woede over de achterstelling en bovenop ontstond een nooit meer bijgelegde ruzie tussen zij die geen fatsoensrakkers wilden zijn en zij die vonden dat zo’n relatie niet kan. Uiteindelijke moest de hoogste baas ingrijpen. Het jonge meisje werd verplaatst.

An Goovaerts schetst in haar opinie van zaterdag 21 april treffend welke onbehaaglijke tot onhoudbare situaties en emoties er ontstaan wanneer iemand slachtoffer wordt van ongewenst seksueel getint gedrag op de werkvloer. De emoties van de aangetaste worden een roetsjbaan van schaamte, schrik, woede en eenzaamheid. De schrik voor de reactie van de hiërarchie én van de collega’s wanneer men het “hoger” gaat aanklagen zorgt ervoor dat men het niet doet, wat dan weer walging voor de eigen zogezegde lafheid met zich brengt. De vraag, die eigenlijk een kritiek is, “Waarom hebben ze indertijd geen klacht ingediend?”, kan alleen ontspruiten aan geesten zonder veel inleving. Twee groepen mensen hebben hier nog meer emotionele schade door: mannen die lastig gevallen worden, en vrouwen die toegegeven hebben..

Alles wordt nog griezeliger als je tot je afgrijzen moet vaststellen een leidinggevende je het mikpunt maakt van zijn seksuele drive.. Blijkbaar vinden sommigen nog dat dit tot de privacy van de grensoverschrijder behoort. Dan wordt DSK de French Lover genoemd en PVVD een echte Bourgondiër. Het kost niet veel moeite om het begeleidend samenzwerend lachje en het schouder- en wenkbrauwophalen erbij te denken.
Niet zelden zie ik ook dit soort reacties wanneer ik aan managers het voorbeeld van seksuele vrijpostigheid op de werkvloer voorhou als voorbeeld van de stelling dat management niet alleen efficiënt maar ook moreel moet zijn. Blijkbaar vinden veel mensen, en daaronder nogal wat mensen die gezag uitoefenen, dat je je in een werkomgeving dezelfde vrijpostigheden kan veroorloven als in je vriendenkring en dat niemand, zeker de media niet, zich daarmee moet bemoeien. Een pak managers zien niet in dat zo’n soort gedrag op machtsmisbruik neerkomt en dat een goed management zoiets niet kan tolereren. Sommigen maken juridisch perfect verdedigbare richtlijnen die moeten leiden tot fatsoenlijk gedrag op de werkvloer maar wanneer een jonge stagiaire bij het management komt aanklagen dat de mannelijke chef meent dat het betasten van haar borsten tot de eindevaluatie behoort, en ze prompt ontslagen wordt, heeft dit signaal een veel grotere impact dan honderden reglementen. Het heeft de impact van een splinterbom. Vrouwen zorgen ervoor dat ze steeds minstens met zijn tweeën bij de baas gaan. Ook bij de bazen die niet de naam hebben. Weg is de spontane verhouding tussen de coachende baas en de te coachten werknemer.

Je kan er gif op innemen: in organisaties waar niet tegen seksueel getint machtsmisbruik opgetreden wordt, heersen alle vormen van machtsmisbruik, gaande van kleine pesterijen – chefs die mensen vernederen voor de ogen van de collega’s – tot strafbare feiten. Managers kopen er persoonlijke spullen op rekening van het bedrijf, verlengen hun verblijf in het buitenland voor een zakencongres met een weekend met de familie erbij. Opvallend is dat ze in de waan zijn dat “hun mensen” dit niet zien. En dat ze niet inzien dat de normvervaging sluipenderwijs de bedrijfsnorm wordt.

Op directiecomités kan men uren discuteren over hoe de begroting sluitend kan worden, hoe de technologie moet vernieuwd worden en welk functies moeten gerekruteerd worden maar heel zelden wordt over dit soort zaken overlegd, terwijl, zeker wanneer machtsmisbruik in het geding is, dit catastrofale gevolgen kan hebben voor de organisatie. Managers lijken zich te schamen om ook over moreel management beslissingen te nemen. In organisaties waar dit wel gebeurt hangen de bedrijfswaarden niet alleen aan de muur maar zijn ze een echt kompas is voor de organisatie, worden alle beslissingen eraan getoetst en wordt streng opgetreden tegen grensoverschrijdend gedrag. Zeker, en vooral, wanneer leden van het management zich misdragen. Natuurlijk moet de beschrijving van het gewenste gedrag, en dat is niet alleen op seksueel vlak, de emanatie zijn van een grondig debat met iedereen in de organisatie, anders kom je in Big Brothersituaties terecht. Maar door de werknemers gedragen gedragsregels, waarop iedereen, en vooral het management (door bottom-up evaluaties bijvoorbeeld), op wordt afgerekend is een zegen voor iedere organisatie. Een management dat niet nadenkt over elk van de vier seks en werkvloer-situaties, dat er geen concreet reactiepatroon aan vasthangt en dat er niet consequent naar handelt, laat zijn mensen in de steek en onderschat de risico’s voor de organisatie.
Misschien de volgende keer op de agenda van het directiecomité? Desnoods onder varia.

Deze blog verscheen op 23 april als opninie in De Morgen.

Fais pas ci, fais pas ça
Viens ici, mets toi là
Attention prends pas froid
Ou sinon gare à toi
Mange ta soupe, allez,brosse toi les dents
Touche pas ça, fais dodo
Dis papa, dis maman
Fais pas ci fais pas ça

Fais Pas Ci, Fais Pas Ça, Jacques Dutronc, 1968

Op 26 januari 2012 kreeg Johan Verstraeten, net gepensioneerde leidend ambtenaar van de Rijksdienst voor Kinderbijslag, een Lifetime Achievement Award.
Dit is de laudatio die ik voor hem schreef.

Geachte genodigden maar vooral, Beste Johan,

Toen je afscheid nam citeerde je Arnold Toynbee. “Civilizations die from suicide, not from murder. The same is true for organizations”.
Die constitutionele zelfmoord voltrekt zich even traag als de dood in de opera, maar of het pluche nu van de bonboniére of van de directiezaal is: je weet dat het moment van het einde eraan komt omdat de voorspellende elementen ruimschoots voorhanden zijn. Voor organisaties zijn dat er drie.

Organisaties die ongewild naar de dood smachten houden niet van fouten. Alles en iedereen in de organisatie wordt geëvalueerd op het niet maken van fouten. En dus gaat iedereen vrolijk door met wat er al jaren gedaan wordt en waarvoor er geen sancties vielen. Zo’n organisatie draait in 2012 weinig anders dan in 1992. Toch spijtig dat de wereld verandert. Organisaties die de creativiteit in elk van hun beslissingen inbouwen, tolereren fouten omdat men weet: het is de tol van vernieuwing.
Jij, Johan, maakte niet de fout om geen fouten te durven maken. In een tijd dat governance voor de meeste managers een synoniem was voor au pair, was jij al bezig met interne controle en audit, systemen die je verplichten na te denken of je nog goed bezig bent met je basisopdrachten.

Organisaties die ongewild naar de dood smachten, plooien zich op zichzelf terug. Naar buiten treden is te risicovol. Wat valt er ook te communiceren? We doen toch al jaren hetzelfde? En zoveel klachten zijn er nu ook weer niet. Ten andere, de media zijn niet te vertrouwen en houden zich alleen met negatieve berichtgeving bezig. En sociale media zijn er alleen voor pubergebleven, egogedreven pseudo-leidend ambtenaren die hun stiel niet kennen.
Johan en Bea, jullie waren een rustig communicerend duo. Zonder ze Nutella-gewijze uit te smeren, zag je bij elke publieke outing de socialezekerheidwaarden mooi verweven te voorschijn komen, zelfs bij de meest technische uitleg. “RKW moderniseert voor sociaal zwakkeren” kopte de Tijd in februari 1999.” Zo’n communicatie zegt meer dan 100 laudatio’s.

Organisaties die ongewild naar de dood smachten, zijn ervan overtuigd dat ze uniek zijn. Alleen bij hen komen die processen voor. Natuurlijk is geen enkele Belgische organisatie met hen te vergelijken, laat staan een buitenlandse. Eigenlijk is van niemand iets te leren. Je kan maar beter naar weer naar een expertenvergadering gaan om artikel 3, 2°alininea, sub f, niet te veranderen. Wie zich engageert in internationale organisaties doet dat voor de snoepreisjes.
Voor Johan was binnen- en buitenlands leren, vanzelfsprekend. Die spitse ogen, dat kleine gebaartje van het hoofd dat wat schuin komt te staan en dan dat trage zinnetje: “Ach, ja, en hoe heb je dat gedaan?” Wie Johan kent, heeft het tientallen keren gezien en gehoord.

Het is allemaal, dat weet je meer dan om het even wie, niet zonder gevaar. Wie zijn organisatie levenskrachtig houdt, moet moedig zijn, klare taal spreken – ook tegen anderen dan ondergeschikten – en je moet spiegels voorhouden. Dan creëer je vijanden. Geen nood als die met open vizier de strijd aangaan maar er zijn jammer genoeg ook de Anonieme Achterbaksen, aan wie moeiteloos de steekvlam aangereikt wordt in een Dramademocratie.

Bedankt Johan, voor je inzet, je Engelse humor, je liefde voor de mensen, bedankt dat je zoveel goed deed maar ook dat je fouten durfde maken. Maar op een overheidsfeest als vandaag mag ik je vooral prijzen voor het uitdragen van het belang van de openbare functie. Jij weet dat dit niets maar dan ook niets met ideologie te maken heeft maar alles met beschaving. We zijn dienaren van de beschaving. Civil Servants. Civilizations die from suicide, not from murder. De openbare functie gaat niet ten onder door aanvallen van buiten uit maar omdat we hem onvoldoende uitdragen. Niet defensief, maar door buiten te komen met positieve, enthousiaste verhalen over onze mensen en hun goed tot excellent werk

Je bent zo’n civil servant, Johan.

Wat je nu krijgt komt je gewoon toe.

Dankuwel.

Well, I ride on a mailtrain, baby,
Can’t buy a thrill.
Well, I’ve been up all night, baby,
Leanin’ on the window sill.

It Takes A Lot To Laugh, It Takes A Train To Cry

Bob Dylan – Highway 61 Revisited, 1965

Tous les partis politiques souhaitent des administrations plus efficaces, mais les avis diffèrent sensiblement lorsqu’il s’agit de définir ce qu’on entend par là. Les opinions divergent encore plus en ce qui concerne le mode de mesure de cette efficacité. La plupart des théories des partis politiques reposent sur une réflexion idéologique sur l’Etat et une vague définition du fonctionnement souhaité. Les schémas de pensée trouvent généralement leurs racines dans les discussions sur le ‘Big Governement’ et le ‘Lean State’, qui remontent déjà au 19e siècle. A toutes ces réflexions est venue s’ajouter, ces dix dernières années, la croyance selon laquelle ‘what we do ourselves, we do beter’. Voilà pour la théorie. En pratique, ces idées se concrétisent généralement par des économies linéaires. Or, ces économies sont toujours néfastes pour l’efficacité de l’organisation, y compris des entreprises privées plus grandes.
Pourquoi procède-t-on systématiquement à des économies linéaires et pourquoi est-ce désastreux? – Section 1.
Imaginez que vous possédez une petite entreprise publique où on fabrique des trains. Il y a 4 ministères: un ministère ‘trains à vapeur’, un autre ‘trains électriques’, un troisième ‘trains à énergie solaire’ et un quatrième baptisé ‘R&D’. Votre petite entreprise est endettée. Comment le gouvernement résoudra-t-il le problème? Le ministère ‘trains à vapeur’ sera-t-il liquidé et celui des trains électriques progressivement supprimé? Non, dans 90 % des cas, des économies linéaires seront réalisées dans tous les départements. Pourquoi? Parce que chaque ministère a son ministre. Le ministre des trains à vapeur, par exemple, ne décidera jamais de démanteler son ministère car un tel agissement reviendrait à faire profil bas sur le plan politique. Les journalistes se demanderont pendant des semaines pourquoi il a accepté des concessions aussi importantes. Ses présidents de parti le négligeront lors de l’élaboration des listes électorales. ‘Faire le bien’, c’est donc du suicide politique. La démocratie du drame. Drame pour le citoyen, le fonctionnement des services publics et, last but not least, pour l’homme politique lui-même. Et pour cause! Ce dernier a beau être de bonne composition, il ne peut courir à sa propre perte politique. Ce que je viens de dire n’est pas une fable. Ce scénario est sans cesse réapparu pendant la nuit du conclave budgétaire. Au fait, 10 % des économies portent sur le secteur R&D car ‘c’est là que cela fera le moins mal au portefeuille des citoyens’. Cela dit, il faut appeler un chat un chat et dans les deux cas, les décisions sont désastreuses.
Pourquoi procède-t-on toujours à des économies linéaires et pourquoi est-ce désastreux? – Section 2.
La logique des économies linéaires part du postulat que les crédits sont bien répartis. Seulement voilà! Ce n’est pas le cas! Les crédits n’ont certainement pas été octroyés de manière ‘scientifique’. Leur imputation a connu une croissance très organique. Elle s’est faite à coups de budgets de croissance ou, pour le dire autrement, ‘au doigt mouillé’. Imaginez que pour un même travail, le service A fasse appel à un seul travailleur et le service B à trois travailleurs. Pour le service B, les économies linéaires ne posent aucun problème. Pourquoi un directeur réorganiserait-il par la suite ses services de manière à ce que le travail accompli jusqu’ici par trois travailleurs puisse l’être par un seul? L’organisation qui réalise 30% d’économies sur la superficie occupée et qui permet ainsi aux pouvoirs publics d’épargner chaque année 6 millions d’euros doit économiser autant qu’une organisation qui continue de payer le prix plein. Oui, les économies linéaires sanctionnent la bonne gestion. Elles sont donc désastreuses.

Nederlanstalige versie: Lineaire besparingen zijn desastreus http://tinyurl.com/breuxca

I’m sitting in my office
In the metropolis
I’m just part of the scenery,
I’m just part of the machinery.
Chained to my desk on the 22nd floor,
I can’t break out through the automatic door,
I’d jump out the window but I can’t face the drop
I’m sitting in a cage with an eye on the clock.

Rush Hour Blues, The Kinks, A Soap Opera, 1975.

La pointeuse rend-elle heureux? Bien sûr! Deux groupes de collaborateurs l’apprécient particulièrement: les mauvais chefs et les collaborateurs fainéants. Les chefs qui estiment que leur tâche se borne à contrôler si leur personnel arrive bien à temps et ne repart pas avant l’heure. Une fois qu’ils ont constaté que tout le monde est arrivé, ils peuvent se retirer dans leur petit bureau personnel jusqu’à la fermeture et ainsi ne pas être importunés par ces collaborateurs. Et, bientôt, il faudra aussi les coacher. Ah ! Que la vie est dure…

Les mauvais chefs aiment beaucoup les gens qui travaillent longtemps. Les collaborateurs qui restent 9 heures sur le lieu de travail sont les bons exemples. Ces chefs se moquent de savoir s’ils font leur travail, ou encore de la qualité de ce travail. Ordnung muss sein.

C’est pourquoi les travailleurs fainéants aiment aussi ce genre de mauvais chefs. Ils paressent 9 heures par jour pendant une semaine et ils obtiennent un jour de vacances en plus.

Une caricature? Absolument pas. Une culture d’entreprise qui laisse la terreur et le rythme de la pointeuse déterminer ses valeurs aura inévitablement ce genre de chefs et de collaborateurs. Vous ne trouvez pas stupéfiant que les chefs attendent que l’on remette la pointeuse en question pour commencer à réfléchir à la manière de vérifier si leurs collaborateurs atteignent bien les résultats souhaités? Je suis effrayé par le nombre d’entreprises qui n’ont jamais défini l’output personnel (production), sans même parler de l’outcome personnel (résultats), qu’elles attendent de leurs collaborateurs. Vous avez déjà lu ça quelque part?

Mais faut-il pour autant interdire de regarder les heures de travail? Oui, lorsque les chefs les utilisent pour contrôler. Non, lorsque c’est un moyen pour les collaborateurs de vérifier combien d’heures ils ont travaillé. Certaines personnes en ont besoin et il ne faut pas les stigmatiser. Pour ceux qui le souhaitent – j’admets qu’ils ne sont pas très nombreux – la pointeuse existe encore dans notre organisation. Mais elle ne détermine pas la culture d’entreprise, car elle ne constitue pas une alternative à la fourniture des résultats convenus. La pointeuse a donc évolué: auparavant système de contrôle pour l’employeur, elle est devenue une aide pour le collaborateur, qui lui permet d’organiser sa vie. Si le train avait du retard, les collaborateurs adaptent eux-mêmes leurs heures, mais cela ne les dispense pas de fournir le travail demandé.

Dans chaque organisation, il y a un certain nombre de fonctions qui requièrent de travailler pendant des heures fixes. Prenons les mêmes exemples que dans l’article ‘Laissez vos collaborateurs décider eux-mêmes où ils travaillent!’ Nos hôtesses à l’accueil ont évidemment un horaire fixe pendant les heures de visites. Les collaborateurs de notre call-center ont évidemment un horaire de travail fixe, pendant les heures où les clients appellent, mais ils peuvent travailler à la maison.

85% de notre personnel détermine quand il travaille. Certains ne pointent plus, mais travaillent encore selon l’horaire classique, de 9 h à 17 h. Mais la majorité des collaborateurs, et quasiment tous les jeunes, font allègrement usage de la liberté de travailler quand ils veulent. Les jeunes parents doivent seulement convenir entre eux, et plus avec le management, qui reprend les enfants à la crèche, chez la gardienne ou à l’école maternelle. De ce fait, les jeunes femmes qui travaillent à temps partiel sont devenues très rares dans notre organisation, ce qui leur permet d’éviter avec élégance le plafond de verre. Les personnes matinales n’ont plus le ‘rush hour blues’ et ceux qui manquent d’énergie après le dîner peuvent faire leurs courses ou une petite sieste. Le management s’en fiche éperdument, tant que les collaborateurs atteignent leurs résultats.

Et que constatons-nous? Notre personnel dépasse les résultats attendus et affirme, dans les enquêtes de satisfaction, qu’il travaille moins longtemps. Il s’agit sans doute en grande partie d’une question de perception, mais il ya aussi une explication rationnelle. Si vous travaillez lorsque vous êtes en forme, vous pourrez mieux vous concentrer et vous fournirez plus de travail en moins de temps. Et la suppression de la ‘terreur de la pointeuse’ a pour conséquence heureuse que si vous travaillez moins d’heures, vous épargnez plus d’heures pour vous-même. Tout employeur connaît l’importance que ses collaborateurs accordent à un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Il n’est pas nécessaire d’adopter des milliers de règles et des mesures compliquées. Une autre méthode fonctionne tout simplement mieux: faire confiance au sens des responsabilités de vos collaborateurs et leur accorder votre confiance. De plus, notre organisation ne tire aucun avantage des collaborateurs qui travaille 9 heures par jour en moyenne. La détente, les bons amis et une famille chaleureuse sont aussi importants pour nous que pour nos collaborateurs. Grâce à une culture d’entreprise qui n’impose pas où, quand et comment les collaborateurs travaillent, ils peuvent décider où, quand et comment ils organisent leur vie entière, et pas uniquement le volet professionnel. De cette manière, l’employeur rend son personnel plus heureux. Vous avez déjà lu ça quelque part?

How Many For How Long? (Morphadic Bliss Mix, Instrumental)
All India Radio, Permanent Evolutions, 2005.

Les personnes intelligentes comme Geert Noels ne cessent d’argumenter que “la population vieillissant, bon nombre de fonctionnaires partiront à la retraite dans les 10 prochaines années. Il suffit de ne pas les remplacer” (DM 30/11/2009). Geert Noels a des idées particulièrement sensées sur bon nombre de sujets, mais je crains qu’il ne soit pas vraiment à la page en ce qui concerne les facts and figures de l’administration fédérale. A défaut, il saurait que le remplacement automatique des fonctionnaires fait figure d’exception dans presque toutes les administrations. Il – et il n’est malheureusement pas le seul – part encore toujours du principe que les ‘clercs’ sont encore toujours remplacés par des ‘clercs’. Seulement voilà! La réalité est tout autre.
Il y a dix ans encore, plus de soixante pour-cent des fonctionnaires n’avaient pas fait d’études supérieures ou universitaires. Il est donc logique que la plupart des fonctionnaires qui partiront à la retraite aujourd’hui et dans les années à venir soient, dans une très large mesure, peu qualifiés. Numérisation et simplification des processus obligent, on a besoin de bien moins de personnes peu qualifiées. Par contre, les personnes très qualifiées sont, elles, plus recherchées, notamment parce que les SPF sont investis d’une grande mission de préparation de la politique. Ces trois dernières années, au SPF Sécurité sociale, trois collaborateurs peu qualifiés ont été remplacés par un travailleur hautement qualifié. Notre SPF comptera ainsi 100 personnes en moins dans les trois prochaines années, mais le nombre de crédits de fonctionnement nécessaire reste, pour sa part, inchangé.
Le nombre de fonctionnaires diminuera, certes, mais les charges demeureront identiques. C’est donc une mauvaise nouvelle pour les doctrines traditionnelles de gauche et de droite. On le remarque constamment dans ce débat : le ‘remplacement’ des fonctionnaires pensionnés est confondu avec l’utilisation des crédits ‘libérés’. Les SPF ont, de surcroît, besoin de ces crédits pour attirer les personnes indispensables aux services qu’ils proposent. Car il faut bien le dire, nous ne recevrons aucun moyen supplémentaire – à juste titre : la crise, c’est pour tout le monde. Notre plus grand problème est que nous ne pouvons, à l’inverse du secteur privé, licencier des fonctionnaires qui ne sont plus utiles ou qui le sont moins et ainsi créer de la marge pour de nouveaux engagements. Les autorités n’ont pas non plus de systèmes de pensions anticipées permettant de faire en sorte que d’autres paient leur passif social. C’est impossible en raison de la stabilité de l’emploi dans la fonction publique. Cela étant dit, nous ne le souhaitons pas non plus. Après tout, on ne met tout de même pas à la porte des collaborateurs qui font bien leur travail depuis des années.
Et oui, les administrations qui remplacent systématiquement les fonctionnaires pensionnés continueront d’exister. Quoi de plus simple pour ces administrations que de licencier le haut fonctionnaire. Vous souhaitez connaître les administrations concernées? Il y a un ‘truc’. Compte tenu de la tendance susmentionnée, le nombre de niveaux A et B augmente et celui des niveaux C et D diminue. Prenez la peine de rechercher les administrations où le nombre de fonctionnaires de niveau C augmente encore et vérifiez d’emblée si c’est bien nécessaire. Je parie que les services où le nombre de fonctionnaires de niveau C augmente encore ne sont pas entrés dans l’ère du numérique et que leurs collaborateurs continuent de trimballer des centaines de papiers. Voilà donc comment faire facilement des économies et de manière intelligente.
Et pourtant! On ne peut épargner beaucoup par le biais d’économies linéaires qui consistent, par exemple, à ne pas remplacer un fonctionnaire sur trois.
Il est toutefois possible d’effectuer des économies intelligentes en rationalisant les processus. J’en parlerai dans mon prochain blog.
En toute objectivité, c’est au sein de notre SPF que les fonctionnaires fédéraux sont les plus satisfaits. Je dis bien ‘en toute objectivité’ car c’est eux-mêmes qui le disent, mais aussi parce qu’ils le prouvent en (a) restant chez nous et (b) retardant leur pension de 2 à 3 ans. Fantastique, me direz-vous, et pour cause! Il faut faire en sorte que les gens travaillent plus longtemps pour lutter contre les effets négatifs du vieillissement de la population. Seulement voilà! Notre organisation doit, sur trois ans, économiser 2,2% sur les crédits de personnel, soit un tiers des fonctionnaires fédéraux qui, ‘en moyenne’, partent à la retraite. C’est une bonne chose pour les administrations où le départ à la retraite est précoce, voire s’inscrit dans la moyenne – il s’agit généralement de mauvaises administrations où les fonctionnaires sont mécontents – mais chez nous, seul 0,7% des fonctionnaires prennent leur retraite. Conclusion: nous ne pourrons plus engager personne au cours des trois prochaines années. Certains départements ne parviennent pas à consommer la totalité de leurs crédits. Je le dis et je le répète: les économies linéaires viennent sanctionner les administrations qui se distinguent par une bonne gestion.
Permettez-moi ici de faire une parenthèse: si le nombre de fonctionnaires n’augmente pas, c’est parce que certains fonctionnaires de haut rang le décident. Par contre, si le nombre de fonctionnaires augmente, c’est parce que des ministres le veulent. Allons-nous enfin examiner quelles administrations ont, globalement, engagé de nouveaux fonctionnaires ces dernières années? J’ai le sentiment que ces engagements sont le fait d’administrations moins performantes. On pense encore trop souvent que les services ne peuvent être plus performants que si on leur octroie des crédits (de personnel) supplémentaires. C’est parfois le cas, mais il s’agit plutôt d’une exception. Cela étant dit, si cette croyance est entérinée dans une ‘loi des Mèdes et des Perses’, on en arrive à une politique de gratification d’un goût très particulier, où les mauvais élèves sont récompensés et les bons reçoivent du bâton.

PS: Ce blog a donné lieu à un dialogue intéressant avec Geert Noels sur Twitter. “En 2011, j’ai mis l’accent sur le fait qu’il faut investir dans les fonctionnaires, également dans les outils (ICT), et dans l’amélioration des compétences” affirme-t-il, en prouvant une fois de plus qu’il n’y a que les imbéciles qui ne changent pas d’avis et que ce sont surtout que les personnes intelligentes qui le font réellement.

I drive a rolls royce
‘cos it’s good for my voice

Children Of The Revolution, T.Rex, Tanx 1973

Certaines théories ont la peau dure en ce qui concerne les repas sains. 70 grammes de protéines, 170 grammes d’amidon et 3 grammes de lipides formeraient un repas sain. Mais la probabilité de mettre les pieds chez un restaurateur qui propose 70 grammes de protéines, 170 grammes d’amidon et 3 grammes de lipides au menu est très faible, car vous le savez d’avance: ces repas font rimer nourriture avec torture. Et, surtout, un tel restaurateur manquerait cruellement de psychologie.
La plupart des managers pensent que de telles méthodes fonctionnent dans une organisation, car c’est de cette manière qu’ils structurent leur organisation et leur culture d’entreprise. Si vous lisez la plupart des théories de management que ces managers préconisent, vous constaterez qu’elles suivent toujours le même parcours: quel est notre objectif – quelle est la voie logique pour y parvenir – imposer ses méthodes en cascade du sommet vers la base.
C’est le genre de managers qui parlent de leur personnel en termes de ‘ressources humaines’, parallèlement aux ressources logistiques et financières. La vision de l’homme qui en découle est celle de l’homme rationnel, l’Homo economicus. Vous l’avez déjà rencontré, vous? J’espère que non, car il y a de fortes chances qu’il s’agisse d’un psychopathe. Ou d’un banquier fauché.
Les organisations modernes et créatives ne se basent pas sur cette vision de l’homme. Les personnes qui la composent sont des hommes et des femmes mus par des émotions, qui excellent dans les réseaux sociaux et qui tentent de découvrir de manière ‘logico-analytique’ ce qui fonctionne et, surtout, ce qui ne fonctionne pas. Concrètement: l’apprentissage par tâtonnements.
Curieusement, la plupart des managers pensent qu’une attitude fondamentale fondée sur des preuves doit se baser sur des séries mathématiques et pas sur ce qui motive vraiment les gens. Leur culture d’entreprise se résume par les termes ‘commander et contrôler’ et par une gestion du sommet vers la base extrêmement contraignante. Leurs ‘subalternes’ sont traités comme s’ils étaient des robots ‘logico-opérationnels’ commandés. Certains managers lisent un ouvrage scientifique de temps à autre, mais très rarement des livres sur la psychologie sociale ou la dynamique de groupe, et encore moins – Dieu merci ! – sur le bonheur. On a même l’impression qu’ils ne lisent pas le journal. Par conséquent, toutes leurs lectures les confortent dans leurs préjugés. L’abandon du management machiste, égocentrique et qui va de pair avec des signes extérieurs de statut est un frein réel. I drive a rolls royce ‘cos it’s good for my voice. Je crains que certains y croient vraiment.
De ce fait, la plupart des organisations ne perçoivent pas du tout les facteurs environnementaux qui sont inspirés par des sources scientifiques. Les ‘visières’ communes à toute l’organisation et dénuées de fondement scientifique constituent le plus grand danger pour les organisations, surtout dans un environnement qui évolue de plus en plus rapidement. Ainsi, la plupart des politiques RH continuent d’être fondées sur la réalité fictive des sources RH préhistoriques, datant de l’époque où les travailleurs salariés pouvaient être recrutés en grandes quantités. Combien d’entreprises ont adapté leur culture d’organisation au travailleur du futur, qui devient plus rare, mieux scolarisé, sensible à l’écologie et qui attache plus d’importance à la famille au sens large qu’à l’organisation pour laquelle il travaille? Ils ne sont pas légion.
Dans son ouvrage magistral ‘Primal Management – unraveling the secrets of human nature to drive high performance’, Paul Herr explique, de manière acerbe, ce qui motive les personnes. Si vous ne lisez qu’un seul livre cette année, lisez celui-là. Il se lit comme un thriller; je n’en raconterai donc pas la trame. Mais vous pouvez en être sûr : vous ne retrouverez pas les personnes qu’il décrit dans les scénarios de déploiement de la plupart des entreprises de consultance.
Dans leur ouvrage ‘Freedom Inc’ (dont le sous-titre interpellant (1) est ‘Free your employees and let them lead your business to higer productivity, profits and growth’), Brian Carney & Isaac Getz parviennent à la même conclusion par d’autres voies : faites confiance à vos employés, libérez-les de la hiérarchie stupide, laissez-les décider eux-mêmes du ‘quand’, du ‘où’ et du ‘comment’, et vous obtiendrez des travailleurs heureux qui bâtissent une nouvelle organisation.
Une bonne partie de notre changement de culture NoVo s’est faite de manière intuitive et s’est développée naturellement, car le fonctionnement sur la base d’un fondement scientifique a également ses limites. Néanmoins, l’image de l’être humain qui nous a servi de base est celle qui a été déduite par les auteurs cités ci-dessus. Et lorsque nous avons osé nous en éloigner, nous nous sommes trompés à chaque fois. En tant que management, nous l’avons toujours admis ouvertement envers notre personnel. Étonnamment, nous n’avons reçu que des encouragements en guise de réponse. L’être humain est, par nature, positif et mû par des émotions. C’est en se connaissant soi-même qu’on apprend à connaître autrui, sans doute?
Vous trouverez ci-dessous une liste de livres qui nous ont aidés dans notre quête d’une autre culture d’entreprise. Soit vous en ferez une indigestion, soit vous devrez prendre 3 ans de pause-carrière.
Mark Elchardus – Het Grote Geluk
Mark Elcahrdus – De Dramademocratie
Richard Layard – Happiness – Lessons From A New Science
Sonja Lyubomirsky – The How Of Happiness
Mihaly Csikszentmihalyi – Good business, Leadership, Flows and the Making of Meaning
John MacDonald – Calling A Halt To Mindless Change
Thomas L. Friedman – The World Is Flat
Thomas L. Friedman – Hot, flat & crowded
Daniel H. Pink – A Whole New Mind
Matt Ridley – Nature via Nurture
Will Kymlicka – Comtemporary Political Philosophy – An Introduction
Malcolm Gladwell – The Tipping Point
Malcolm Gladwell – Outliers
George Friedman – The Next 100 Years
Nassim Taleb – The Black Swan
Daniel Coleman – Ecological Intelligence
Patrick Vermeren – Rond Leiderschap
Michael Hendren – Spiritual capitalism
James Surowiecki – The Wisdom Of Crowds
Michael Barber – Instruction To Deliver
Leo Goovaerts – Onderhandelen met Macht en Respect
Robert Cialdini – Influence – Science and Practice
Derrick Gosselin & Bruno Tindemans – Toekomstmakers
Peter Chees & Co – The Talent Powered Organisation
Brian M. Carney & Isaac Getz – Freedom Inc.
Jared Diamond – Guns, Germs and Steel
Steven Levitt & Stephen Dubner – Super Freakonomics
Paul Herr Primal Management
Daniel Coleman – The New Leaders
(1) Pourraient-ils eux-mêmes avoir trouvé leur inspiration dans
… And Your Ass Will Follow

Funkadelic, 1970

Voor Nederlandstalige versie: Managers en echte mensen http://tinyurl.com/6yczvtb

Searchin for light in the darkness of insanity
I ask myself is all hope lost,
Is there only pain and hatred, and misery,
And each time I feel like this inside,
There’s one thing I wanna know:
What’s so funny ’bout peace love & understanding?

Brinsley Scharz, New Favourites of Brinsley Scharz, 1974

Je le fais systématiquement à chaque présentation: je demande à toutes les personnes de l’assemblée de se remémorer une période où elles étaient particulièrement satisfaites de leur emploi. Je demande ensuite à ceux qui étaient moins productifs de lever la main. Quasiment aucun bras levé. Par contre, de nombreuses mains se lèvent lorsqu’on demande qui était plus productif.
Et malgré tout, nombreux sont ceux qui estiment que ça fonctionne pour eux, mais pas pour leurs subalternes. Car il faut contrôler s’ils sont bien productifs. Avec des pointeuses, des fiches d’activité et le chronométrage des pauses cigarette. L’idée qu’un employeur puisse créer une culture d’entreprise où les collaborateurs sont heureux pendant le travail s’apparente à des élucubrations hippies, sans même parler de l’éventualité qu’une politique RH se fonde sur le bonheur.
Une minorité d’employeurs choisit pourtant cette option. Parfois pour des raisons émotionnelles, ce que l’on constate surtout dans des petites entreprises familiales. Mais parfois aussi pour des motifs très rationnels. Comme la démographie, par exemple. Désormais, de moins en moins de personnes rejoindront le marché de l’emploi. En nombre d’enfants, la génération du baby-boom a été moins féconde que celle de ses parents. Inévitablement, la guerre des talents va refaire surface, mais désormais plus uniquement pour les économistes et les informaticiens, mais pour presque chaque fonction qui nécessite une formation préalable plus longue. Si vous êtes sceptique, commencez par vous asseoir et observer le graphique ci-dessous.

Source: service d’étude du gouvernement flamand
Vous pouvez constater que la pénurie sur le marché de l’emploi, surtout en Flandre, approche résolument à grands pas. Jusqu’à présent, un employeur choisit ses collaborateurs. À l’avenir, les collaborateurs qualifiés choisiront leur employeur. Quels critères utiliseront-ils pour faire leur choix? Le salaire sans aucun doute, mais seuls les candidats qui se focalisent sur le côté financier recherchent le salaire le plus élevé. Qui veut avoir de tels egos dans son organisation? Qui veut investir en eux en sachant qu’ils s’en iront à la première offre de salaire plus élevé? Mais c’est une autre histoire.
La plupart des collaborateurs choisissent un employeur qui les rémunère décemment, mais qui peut aussi leur offrir un environnement de travail confortable, y compris au sens propre, c’est-à-dire physiquement. Mais ce que recherchera avec beaucoup de détermination le futur explorateur du marché de l’emploi bien formé, c’est un employeur qui lui assurera une grande autodétermination. Et la quantité d’autodétermination est précisément l’un des grands indicateurs du bonheur. Certains des lieux communs sur la génération qui peuplera demain le marché de l’emploi sont bel et bien fondés. La probabilité est faible, voire inexistante de rencontrer un jeune de vingt ans ou un peu plus disposé à laisser autrui déterminer où, quand et même comment il doit travailler en échange d’un salaire.
L’employeur qui n’adapte pas ses processus en ce sens et qui ne fait pas évoluer sa culture d’entreprise du contrôle vers la confiance pourra chercher longtemps du personnel adéquat. Et son personnel, pour autant qu’il en ait, sera malheureux et s’empressera de saisir à deux mains les opportunités d’aller travailler pour un employeur différent.
Aucune échappatoire pour les employeurs à l’ancienne. Soit vous rendez vos collaborateurs heureux, soit vous êtes en voie de disparition.

Voor de Nederalndstalige versie: http://tinyurl.com/cvs8jb3