De werkgeverskoepel Vlaamse Kristelijke Werkgevers geeft ieder jaar in de kerstperiode een boek uit dat het alledaagse managementsdenken wil overstijgen. Dit jaar was het thema “loslaten”. In dat kader werd ik door Rik De Wulf geïnterviewd. Hieronder vind je het volledige interview zoals het verscheen in “Tussen Angst En Verlangen – Ondernemers over de kunst van het ondernemen”.

Info: http://www.vkw.be/publicaties/boeken/24/697-tussen-angst-en-verlangen. Je kan het boek bestellen via isabelle.verlinden@vkw.be

Death, walk with me

Ik ben herhaaldelijk en van zeer dichtbij met de dood geconfronteerd geweest. Ik heb geleerd om naar de dood te kijken als iets dat met je meegaat doorheen je leven. Niet om er triestig over te zijn, maar als een vanzelfsprekendheid.‘Death, walk with me’. Ik ben niet bang voor de dood, wel voor het lijden dat er aan kan voorafgaan. Sommige mensen denken dat er iets is na de dood. Ik niet, maar dat maakt geen verschil, als het gaat om de vraag hoe we hier als een goed mens kunnen leven. Omdat de eindigheid voor mij een realiteit is, is het voor mij ook niet zo moeilijk om los te laten. Ik denk, mocht ik het eeuwige leven hebben, dat ik te weinig zou doen. Ik zou steeds denken: ‘er is nog tijd genoeg’. Een van de ergste hoofdzonden is voor mij de traagheid: het niet voldoende streven naar het goede.

Niet delegeren, wel responsabiliseren

Je bevindt je in een omgeving waar je toch verantwoordelijk bent voor een paar honderd mensen. En dan moet je je de vraag stellen: ‘wat kan ik doen om te zorgen dat die mensen gelukkig zijn, en dat de mensen voor wie we werken gelukkig zijn met hetgeen wij voor hen doen’. Loslaten is dan een noodzaak. Anders lukt het niet. Ik gebruik daarbij zeer weinig het woord delegeren. Want delegeren impliceert dat je iets hebt, wat je tijdelijk aan een ander toevertrouwt, om het nadien terug te nemen. Onze organisatie heeft een taak, waar de gemeenschap ons om heeft gevraagd. Wie het best geplaatst is om oplossingen aan te brengen, moet dit doen. Niet omdat ik hen dat vraag, maar omdat ze het moeten doen. Of je aan de top staat of je maakt hier schoon, iedereen is mee verantwoordelijk. Sommigen moeten zich daarvoor wel meer verantwoorden. Ze worden daarvoor ook meer betaald. Maar iedereen is even verantwoordelijk. En daarom moet ook het respect voor iedereen even groot zijn. Anders stappen mensen eruit. Het eerste wat je dus moet doen is mensen zo veel mogelijk overtuigen van hun belang in onze organisatie, waar ze ook zitten. Dus delegeer ik niet. Wat ik wel doe, is samen met een groep mensen een strategie uitbouwen, een richting bepalen waar we naartoe gaan. Maar de beslissingen over de middelen om daar te geraken, laat ik aan mijn mensen over.

Sexy werkgever

Sommige dingen kan ik moeiteloos loslaten. Ook deze job zou ik meteen kunnen loslaten. Ik heb ook bijna om de vijf jaar iets anders gedaan. En binnen mijn job moet ik kunnen veranderen, anders ben ik weer weg. Ik ben in 2002 hier gekomen. Toen was hier niets. In 2005 hadden we de volledige hertekening van de interne processen afgerond. En ik overwoog om weer te vertrekken.Wat kon ik hier nog doen? Maar toen begonnen we duidelijk te zien wat ons probleem voor de toekomst zou zijn: de juiste mensen aantrekken. De demografische ontwikkeling die op ons afkomt, is een volstrekte ramp. In 2020 zullen voor het aantal mensen dat de arbeidsmarkt verlaat, er maar 60% toetreden. De strijd om talent wordt iets enorm. Het zal erom gaan een sexy werkgever te zijn. Iemand die vertrouwen geeft aan zijn mensen. Die de zelfdeterminatie van de mensen het allerbelangrijkste vindt in zijn organisatie. Dus hebben we gezegd: we willen een organisatie die niet langer bepaalt hoe, waar en wanneer mensen werken. De transformatie van onze organisatie is voortgekomen, enerzijds vanuit een persoonlijke overtuiging en gedrevenheid, en anderzijds vanuit een rationele analyse van de toekomstige uitdagingen waar we voor staan. En ik heb met een ongelooflijk plezier gezien dat beide met elkaar spoorden. Al heel mijn leven vind ik dat wie leidinggeeft, dat op een morele, authentieke manier moet doen. Nu zeg ik: als je dat niet doet, besta je binnen 20 jaar niet meer. Vroeger konden de werkgevers de werknemers kiezen. In de toekomst kiest de werknemer de werkgever. En een werknemer wil niet werken bij iemand die hij immoreel vindt. Een werkgever die niet authentiek en niet moreel is, en die niet met een boodschap komt, die gedragen kan worden door wie bij hem komt werken, heeft in de toekomst een groot probleem.

Het gaat om geluk

Het uitgangspunt was: ik wil mijn mensen gelukkig zien. Geluk is geen toevalstreffer. Geluk is voor 70% maakbaar, zeggen onderzoekers. Die andere 30% kan je niet beïnvloeden. Blijkbaar worden enorm veel mensen ongelukkig door hun werk. Dus gaan ze buiten hun job een omgeving zoeken waar ze gelukkig kunnen zijn. Waarom stellen we die verwachting niet aan een werkomgeving? Geluk heeft zeer veel te maken met zelf richting kunnen geven aan je leven, zelf beslissingen kunnen nemen. Zelfdeterminatie is een zeer belangrijke factor. We zijn daarbij uitgegaan van jonge, hoogopgeleide mensen. Want dat zijn degenen die we hier nodig zullen hebben. Ik besef dat ik, door de digitalisering van onze organisatie, bijdraag tot de dualisering van onze samenleving. Maar voor het werk dat we hier doen, beschikken we nu over de top van België inzake sociale zekerheid.

 Een ander tijdsbesef

Wat is het belangrijkste dat deze mensen vragen? Hun persoonlijk leven en hun job moeten in elkaar lopen, en ze mogen daarover geen gevoel van onlust hebben. Je ziet dat jonge mensen een andere manier hebben om hun persoonlijk leven in te richten. Als het mooi weer is, willen die gaan wandelen. Nu moeten ze dit doen voor 9 of na 5 uur. Ik vind dit onnodig. We hebben een taakanalyse gemaakt, en we hebben vastgesteld dat het maar voor 8% van de functies nodig is dat ze hier aanwezig zijn: de mensen van het onthaal, de schoonmaak… Aan sommige mensen moeten we enkel zeggen wanneer ze moeten werken. We hebben bijvoorbeeld een callcenter: die mensen hoeven niet hier te zijn, maar moeten wel op bepaalde tijdstippen bereikbaar zijn. Ze beschikken over de noodzakelijke technische apparatuur, die hen toelaat hun werk van thuis te doen. Maar aan de meeste mensen, ongeveer 70%, hoeven we niet te zeggen waar en wanneer ze moeten werken. Er zijn wel ogenblikken waarop ze aanwezig moeten zijn, bijvoorbeeld voor een vergadering. Voor deze manier van werken hebben we wel toptechnologie nodig; we hebben daarin sterk geïnvesteerd. De idee was: de mensen moeten zelf bepalen wanneer ze werken, en wanneer ze privétijd hebben. En dat loopt door elkaar. Ze waren hier snel voor gewonnen, want ze zagen er de voordelen van in. Het is niet alleen de tijd die je uitspaart in het verkeer, je werkt ook in je vertrouwde omgeving. 62% van onze mensen werkt nu één tot drie dagen per week thuis. Maar we willen dat mensen elkaar ook nog ontmoeten. Daarom zijn ze ook een deel van de tijd hier. Onze inrichting is volledig georiënteerd op ontmoeting. Niemand heeft hier een eigen bureau. Ook ik niet. Als ze naar hier komen, is het om elkaar te zien, om met elkaar te praten. Ook over de kinderen en de ditjes en datjes. Dat kan, omdat we niet kijken naar tijd. Vroeger, wanneer ik uit mijn groot bureau kwam en er stonden twee mensen met elkaar te praten, dan stoven die uiteen. Nu zeggen ze ‘Dag Frank’, en praten rustig verder, omdat ze weten dat we enkel kijken naar hun resultaat. Mensen die bij ons op bezoek komen, stellen nogal eens de vraag: ‘Kan je je medewerkers wel volop vertrouwen, door ze op die manier los te laten?’ Ik zeg dan: ‘Jij bent nu hier, ben je zeker dat de mensen aan wie je leiding geeft op dit ogenblik aan het werken zijn?’ Eigenlijk kan je maar op één ogenblik weten wanneer iemand effectief aan het werk is: wanneer je direct toezicht uitoefent. En dan nog. Evalueren op resultaat moet je dus eigenlijk altijd doen, ook in een 9-to-5-omgeving.

En de chef?

Ook de meeste chefs vonden het een goed idee. Anderen iets minder. We hebben een beeld uitgewerkt van het soort chef dat we willen. We willen niet iemand die controleert of iemand er is tussen 9 en 5. Wat dan wel? Coachen, zorgen dat er meerwaarde is, problemen oplossen wanneer die zich stellen, zorgen dat mensen samenwerken… De chef wordt geëvalueerd op de teamresultaten, maar ook op zijn gedrag. Dat laatste gebeurt door hun eigen mensen. Wanneer ze van hen een negatieve beoordeling krijgen, dan heroriënteren we hen naar een andere taak. Want een expert is niet per definitie een goede chef. Vaak zelfs niet. Maar vroeger maakten die wel meestal promotie. Sommigen waren heel blij dat ze geen chef meer moesten zijn. De gangbare beloningssystemen ondersteunen deze redenering niet. Want als je materieel vooruit wil in het leven, dan moet je wel manager worden. Daarom vind ik dat we onze experts zouden moeten kunnen betalen op dezelfde loonladder als onze managers. Ik heb er niets op tegen dat de ‘goeroe’ op het vlak van sociale zekerheid die hier bij ons zit, meer betaald wordt dan ik, want hij is zeldzamer. De markt moet hier kunnen spelen: als iemand de beste voetbalspeler ter wereld is, dan wordt die beter betaald dan zijn trainer. Die differentiatie zie ik alleen voor de topmensen, niet voor de bredere lagen. Want daar zorgt het alleen voor ruzie onder collega’s. Wat je daar vooral moet doen, is de overgrote meerderheid die goed werkt prijzen, en tegelijkertijd hard optreden tegen wie niet wil meewerken.

 Je krijgt wat je geeft.

De angst om los te laten is gestoeld op een denkbeeldig gevaar. Als mensen gewoon zijn om gecontroleerd te worden, stellen ze zich daarop in. Het is des mensen: wie gecontroleerd wordt probeert er onderuit te geraken. Wat wij zien is: we laten de tijd los, en de mensen gaan te veel werken. Mensen willen een taak afmaken. Vroeger kon dat niet, want de bel ging om 5 uur. Nu ben je aan de slag, en je werkt door. Je neemt je voor om morgen wel iets vroeger te stoppen, maar uiteindelijk doe je het niet. Dat merken we bij iedereen. Maar dat was niet ons motief om voor deze manier van werken te kiezen. Het ging om geluk, om welbevinden. Maar het illustreert wel dat waardegericht ondernemen de productiviteit dient. Waarom? Omdat waarden gekenmerkt worden door wederkerigheid. Wat je geeft, krijg je ook terug. Dat blijkt ook hieruit: door deze verandering hoefden we nog slechts een beschikbare ruimte te hebben voor 70% van onze totale capaciteit. Dat leverde een enorme besparing op.Wanneer mijn mensen zouden ervaren dat je deze reorganisatie enkel doorvoert om op hun rug een besparing door te voeren, dan doen ze niet mee. We hebben echter de vrijgekomen middelen geherinvesteerd. Eerst hebben we ervoor gezorgd dat ze konden thuiswerken, vervolgens hebben we hen een comfortabele werkomgeving teruggegeven. Bij elke verandering kijken we naar: ‘hoe kunnen we iets geven aan de mensen’, en vervolgens: ‘hoe kunnen we hen iets terugvragen’. Dat werkt. Maar het is iets wat in een zuivere profit-organisatie erg weinig gebeurt, behalve bij deze die enorm succesvol zijn. Toch kan je er ook in een bedrijf voor zorgen dat de medewerker zegt: ‘we zijn veel effectiever, we maken grotere winst, maar het is niet ten koste van mij’. Dat is ook loslaten: eerst iets geven, zonder dat je weet wat je terugkrijgt. Dat is een heel belangrijke lijn voor mij. De kunst van het loslaten is eigenlijk de kunst van het geven, en erop vertrouwen dat er iets terugkomt.

You can’t just say words,
Words mean nothing
Just words

It’s All Just Words, Hide And Seek, Michael Mantler, Paul Auster, Robert Wyatt & Susi Hyldgaard, 2000.

Organisaties die control & command achter zich willen laten, die uitgaan van zelfdeterminatie, responsabilisering en vertrouwen, hebben een duidelijke en eenduidige strategie. Er is geen alternatief omdat het verbouwen van de bedrijfscultuur een lange, volgehouden en harde oefening is. Met een halfbakken strategie lukt het niet. Het management moet als één mens achter de strategische doelstellingen staan.

En dus moet de strategie doorwrocht zijn. Wat niet wil zeggen dat alles moet uitgevonden worden. Integendeel, nagenoeg alle concepten die in de cultuuromslag van onze FOD zijn opgenomen, werden opgepikt bij organisaties die met concepten als thuiswerk, anders werken en prestatiewerken aan de slag waren vóór ons. Het valt op dat grotere organisaties enige terughoudendheid vertonen om iets te leren van anderen. Bedrijfsblindheid (“Niemand doet wat wij doen want we zijn uniek…”) en, erger,  hooghartigheid (“Wat zouden we kunnen leren van…”) zijn voor velen onoverkoombaar. Het spiegelbeeldgedrag is even gevaarlijk: het klakkeloos kopiëren van culturen van vergelijkbare organisaties. Maar het allergrootste gevaar is dat veranderingen zuiver om financiële redenen, lees besparingen, worden doorgevoerd. Veranderingen moeten steeds, ook, en vooral ten goede komen van het personeel. Natuurlijk kan er door cultuuromslagen bespaard worden, daar is niets op tegen. Alleen mag bij je mensen nooit de indruk ontstaat dat de cultuuromslag ten koste van hen zal gebeuren. Als dat beeld ontstaat, is de mislukking voorspelbaar.

Het management moet zijn tijd nemen om een strategie op te stellen, met andere woorden om te bepalen welke organisatie men wil worden. Het moet zich ver houden van keuzen over “hoe” men de strategie zal uitvoeren. Dat gebeurt samen met de werkvloer, vanzelfsprekend om draagkracht te krijgen, maar vooral omdat de mensen beter hun omgeving kennen dan de bazen. Of zoals de grote Robert Wyatt het zo mooi uitdrukte: “It’s all part of the merry dance of shared creativity“.

Iedere beslissing moet getoetst worden aan de strategie. Wat niet (helemaal) past moet verworpen worden. Bij acute problemen, wordt algauw naar deresponsabiliserende verplichtingen gegrepen. Die toetsing, die constante vrijwaring van de waarden, is bij uitstek de taak van de CEO. Een CEO die zich laat opslorpen door het operationele is daartoe niet in staat. Hij zal zonder twijfel mislukken. Responsabilisering, het persoonlijk opnemen van verantwoordelijkheid, begint bij de directieleden. Als ze voor de minste geringste bij de CEO komen aankloppen, mag je alle plannen voor het strategisch heruitvinden van de organisatie opbergen. Aan de cultuurrevolutie in een kennisorganisatie ligt een bedrijfsstrategie ten grondslag die duidelijk en eenduidig is, maar ze moet ook constant gemonitord wordt.

Onze ervaring is dat authenticiteit de belangrijkste brandstof is voor verandering. “Voor niemand is er nog een vast bureau” werkt alleen wanneer het management als eerste zijn bureau opgeeft (ze zijn er toch bijna nooit, maar dit geheel terzijde). Ecologisch werken lukt alleen als de chefs niet met energieverslindende wagens rondrijden (wij rijden met hybrides), evaluaties werken alleen als leidinggevenden zich laten evalueren door hun ondergeschikten.

Dit lijkt vanzelfsprekend maar op dit punt sputteren de meeste cultuuromslagen. Statussymbolen zijn voor erg veel mensen belangrijker dan hun overtuigingen. Je houdt het niet voor mogelijk welke non-argumenten bovengespit worden om toch het eigen moeizaam verworven bureau te houden (massa’s vertrouwelijke gesprekken!) of met papier te blijven werken (excell-tabellen kun je toch niet lezen op scherm?).

Maar authenticiteit is meer dan walk the talk. You have to feel the talk. Je mensen moeten voelen dat je er helemaal in gelooft. De kern van authenticiteit is: nooit liegen. Je liegt niet tegen je directiecomité, niet tegen vakbonden, niet tegen begrotingsmensen, niet tegen je minister en vooral, nooit, echt nooit liegen tegen je mensen. Je mensen zijn je enige kapitaal. Lieg nooit opdat er niet tegen je zou gelogen worden. Een CEO die niet de volledige waarheid vertelt aan zijn mensen nodigt hen uit ook tegen hem te liegen. Als ze je niet meer geloven, kun je het als manager schudden. Daarom moet je ook dicht bij je mensen staan, fysiek en in cultuur. Je krijgt geen open, creatieve organisatie als de CEO iedere dag in zijn persoonlijke lift opstijgt naar zijn heilige troon en nooit de warmte van de werkplek voelt.

De ultieme proef op de som van een cultuuromslag naar de nieuwe kennisorganisatie met geresponsabiliseerde mensen is dat je medewerkers zich verantwoordelijk voor en trots voelen op hun organisatie. Wanneer trotse werknemers in de krant moeten lezen dat hun CEO zich niet ethisch gedroeg, voelen zich totaal in de steek gelaten. Managers die bonussen belangrijker vinden dan hun mensen of die zich op kosten van hun organisatie voorzien van luxegoederen, brengen hun organisatie reusachtige schade toe. Canapépolitiek is dodelijk. Zelfs de indruk moet vermeden worden. Ik knoopte de raad van een zeer capabele minister goed in mijn oren: “Als je het niet kunt uitleggen op de eerste pagina van den Humo, doe het dan ook niet.”

Het verbouwen van de bedrijfscultuur is een lange, volgehouden en harde oefening, read it before? Als je het zo leest, zwart op wit, dan lijkt het niet echt aanlokkelijk om er aan te beginnen. Niets is minder waar. Je krijgt er zo veel voor terug. Je organisatie die betere resultaten haalt dan verwacht, dat is leuk. Opgewekte, trotse mensen enthousiast bezig zien hun eigen organisatie te verbouwen is hartverwarmend. En het geluk dat je voelt omdat je de richting heeft durven aangeven, dat is onbeschrijfelijk. Niet omdat het “the loneliness of anarchic beauty achieved by my ego” (Susumu Yokota) is, maar “the merry dance of shared creativity”.

De zoektocht naar een nieuwe cultuur gaat niet zelden langs managementtheorieën, die meestal eerder nieuw dan robuust zijn. Ook management moet evidence-based zijn.

Hoe doe je dat? Come and see next episode/blog.

The old fart inside was now breathin’ freely
From his perfume bottle atomizer air bulb invention

His excited eyes from within the dark interior glazed;
watered in appreciation of his thoughtful preparation.

Old Fart At Play, Captain Beefheart And His Magic Band, Trout Mask Replica, 1969.

Mensen willen gelukkig zijn en in grote vrijheid hun leven, privé en professioneel, kunnen bepalen. Een moderne organisatie, die per definitie een meerderheid kenniswerkers telt, kan alleen succesrijk zijn wanneer ze haar mensen de grootste zelfdeterminatie garandeert in een bedrijfscultuur, die wars is van kinderachtige controle en resoluut kiest voor vertrouwen. Dat de medewerkers zelf beslissen waar en wanneer ze werken in een kader van in team afgesproken en SMART-gedefinieerde resultaatsafspraken, is dan vanzelfsprekend. Zo’n cultuur is niet de opdracht van een HR-verantwoordelijke of van een cel kwaliteitsverbetering, die één keer per jaar rapporteert aan een gedesinteresseerd directiecomité maar wordt gedragen, neen, uitgedragen, door de CEO en alle leidinggevenden.

Voor de oude chefs, die dachten dat ze hun mensen in tijd, ruimte en taakuitvoering moesten monitoren is geen plaats meer. Prikklokfanatici wachten moeilijke tijden. Maar het gros van de organisaties, of ze nu in de privé-, social profit- of publieke sector moeten gesitueerd worden, hebben zelfs nog niet door dat ze dinosaurussen zijn, hulpeloos wachtend op hun uitsterven. Daar regeren nog de Moebaraks op alle niveaus, die, net zoals de would-be Farao, annex dictator, denken dat ze het goed voorhebben met hun organisatie. Je herkent de werknemers van die organisaties aan hun in-triestige ogen, het totaal tekort aan beroepstrots en het snel opflakkerend hunkeren naar pre-pensioen. Ik hoop dat ze ooit samen een Tahrirplein vinden waar ze gedecideerd en vredevol Go Away zeggen tegen hun CEO’s.  Walk like an Egyptian, quoi.

We hebben andere chefs nodig. Aan welke voorwaarden moeten die nieuwe chefs voldoen? Zij moeten teams kunnen bouwen, relaties onderhouden en verbeteren, hun mensen laten samenwerken, resultaatsgericht werken, loyaal en authentiek handelen, goede organisatoren zijn en ze moeten een breed inzicht hebben in de organisatie. Bovenal moeten ze coaches zijn voor hun teams. Het is meer dan een mondjevol. Daarom duurt een cultuuromslag in iedere organisatie die het serieus meent, ook zo lang. Daarom moet men een CEO die zich aan zo’n lastige maar broodnodige revolutie zet, niet te snel afevalueren op basis van tussentijdse resultaten. Daarom is het ook zo moeilijk voor beursgenoteerde bedrijven met hun manie om kwartaalcijfers bekend te maken, om zich heruit te vinden.

Hoe zorg je ervoor dat je chefs werken volgens regels die uitgaan van vertrouwen en respect? Eerst moet je de organisatiestructuur hertekenen. Geen enkele chef kan een groep groter dan 25 mensen coachen. Gemiddeld is een chef met om en rond de 12 medewerkers het streefdoel, maar iedere organisatie moet voor zich de ideale span of control uitzoeken. Daarna begint de opleiding. Na een eerste sessie over wat je niet meer van chefs verwacht, zijn er al een aantal leidinggevenden die afhaken, toont de ervaring aan. Voor hen is het controleren op tijd en ruimte het alfa en omega van het baas zijn. Liefdevol moet voor hen een andere functie worden gezocht. Niet zelden gaat het om experts. Experts zijn, enige uitzonderingen daargelaten, de slechte chefs: ze trekken zich liever terug in hun van papier vergeven kantoortje met goed dichtgetrokken deur. Daarom mag de slimste nooit de baas zijn, maar iemand die mensen het best kan laten samenwerken. Aan experts is in iedere organisatie een hoge nood. Dat is dus snel opgelost. Let wel: je moet ze even goed betalen als een hogere leidinggevende, anders proberen ze, begrijpelijkerwijze, om louter pecuniaire redenen, toch weer chef te worden. Dit is een groot probleem bij de overheid, tussen haakjes.

De overblijvers leidt je op om met de nieuwe leiderschapsprincipes om te gaan. Je coacht hen maar vooral: je vraagt aan hun mensen hoe hun chef zich gedraagt. Geresponsabiliseerde mensen zijn daar perfect toe in staat. Als je de bottom-up evaluatie over hun chefs opneemt in de globale ledingsevaluatie, weet je als CEO heel snel wie een goede chef is en wie niet. Onze ervaringen zijn zonder meer positief. Buitenstaanders vragen me dikwijls of met dit systeem de chefs die iedereen graag te vriend houden, niet het best gediend worden. Het tegendeel is waar. Je kunt niet iedereen te vriend houden, en al helemaal niet in een resultaatsgerichte organisatie. Een vriendje-vriendje chef haalt zijn resultaten gegarandeerd niet en wordt door een meerderheid van zijn werknemers niet gewaardeerd. Ze krijgen van onderuit en van bovenaf kritiek. Met andere woorden, ze worden weggeëvalueerd.

Chefs met de beste evaluaties blijken vriendelijke en invoelende vrouwen en mannen te zijn, die even duidelijke als transparante lijnen trekken en die wars zijn van enig favoritisme. Het zijn ook moedige mensen die de leiding, desnoods ongezouten, hun mening zeggen wanneer ze vinden dat er slechte beslissingen worden genomen. En, zeer opvallend, het zijn chefs die vol lof zijn voor die overgrote meerderheid van medewerkers die hun resultaten halen maar keihard voor mensen die moedwillig niet (genoeg) werken. Collega’s weten erg goed dat wie niet werkt, niet collegiaal is want er is altijd iemand anders die hun werk moet doen. Die gevoeligheid wordt in ons systeem nog versterkt omdat de teams de teamtaken onderling verdelen en dat zonder chef erbij (maar wel met een procesbegeleider). Taakverdeling wordt daardoor een systeem van afweging tussen wat mensen graag en niet graag doen (gelukkig verschilt dat heel sterk van persoon tot persoon want anders zou iedereen hetzelfde willen doen) en het maakt ook zeer zichtbaar wie wel zijn job doet en wie niet.

In onze jarenlange zoektocht naar good practices – niets hebben we uitgevonden, we hebben ideeën gestolen als de raven – was ons heel sterk opgevallen dat vele organisaties geen bad performance policy hadden. Daardoor blijven slechte werknemers zitten en zien goede werknemers de zin niet in om zich in te zetten. Daardoor werd resultaatsopvolging en gepaste reactie een belangrijke hoeksteen in onze reorganisatie. Tot onze niet geringe verbazing wordt deze politiek door onze medewerkers erg op prijs gesteld.

Je zal begrijpen dat we altijd een beetje moeten glimlachen wanneer buitenstaanders ons systeem soft vinden. Onderliggend aan die kritiek is de idee dat een goede manager keihard is in zijn handelen. Een goede manager is, in die denkwereld, machistisch, neerbuigend en alleswetend. Daarmee is de cirkel rond want zo’n manager kan alleen functioneren in een organisatie die gestoeld is op controle op en wantrouwen in de eigen mensen. Old farts at play, as the good Captain used to sing.

In werkelijkheid zijn dit de echt softe organisaties, want ze halen hun resultaten niet. Het zijn organisaties die zichzelf niet heruitvinden, die hun mensen met ouderwetse technologie doen werken en die hun beste mensen constant zien vertrekken. Dinosaurussen. Read it before?

Nieuwe organisaties hebben een sterke, eenduidige en authentieke strategie. Hoe bouw je die? Come and see next episode/blog.

I’m sitting in my office
In the metropolis
I’m just part of the scenery,
I’m just part of the machinery.
Chained to my desk on the 22nd floor,
I can’t break out through the automatic door,
I’d jump out the window but I can’t face the drop
I’m sitting in a cage with an eye on the clock.

Rush Hour Blues, The Kinks, A Soap Opera, 1975.

Maakt de prikklok gelukkig? Absoluut! Twee groepen werknemers zijn er erg gelukkig mee: slechte chefs en luie werknemers. Chefs die vinden dat hun taak begint en eindigt met het controleren of hun mensen wel op tijd binnen zijn en niet vòòr tijd vertrekken. Eénmaal vastgesteld dat iedereen gearriveerd is, kunnen ze zich tot terugtrekken in hun privé bureautje tot sluitinguur. Hebben ze geen last van die werknemers. Vooraleer je het weet, moet je die nog coachen ook. Cruel modern world.

Slechte chefs houden erg van mensen die lang werken. Werknemers die 9 uur doorbrengen op de werkvloer zijn de goede voorbeelden. Of die ook hun werk uitvoeren, en wat de kwaliteit ervan is, zal hen worst wezen. Ordnung muss sein.

Daarom houden luie werknemers ook van dit soort slechte chefs. Ze lummelen een week lang dagelijks 9 uur rond en ze hebben weer een vakantiedag bij.

In De Gloria? Parodie? Absoluut niet. Een bedrijfscultuur die zijn waarden laat bepalen door de terreur en op het ritme van de prikklok krijgt onvermijdelijk dit soort chefs en werknemers. Vind je het niet verbijsterend dat chefs pas beginnen te denken hoe ze kunnen nagaan of hun mensen wel de gewenste resultaten halen, wanneer de prikklok in vraag gesteld wordt? Ik wil ze niet te eten geven, de bedrijven die nooit vastgelegd hebben wat ze als persoonlijke output, laat staan outcome, verwachten van hun mensen. Read it before?

Maar moet je daarom verbieden dat naar de werktijden gekeken wordt? Ja, wanneer chefs het gebruiken om te controleren. Neen, wanneer het een middel is voor werknemers om na te gaan hoeveel uren ze gewerkt hebben. Sommige mensen hebben daar nood aan en je mag hen niet stigmatiseren. Voor hen die dat willen – ze zijn niet zeer talrijk, toegegeven – bestaat de prikklok nog in onze organisatie. Maar ze bepaalt niet de bedrijfscultuur omdat die prikklok geen alternatief is voor het leveren van de afgesproken resultaten. De tijdsklok is dus geëvolueerd van controlesysteem voor de werkgever tot hulp voor de werknemer om zijn leven te organiseren. Als je trein te laat was, pas je zelf je uren aan, maar het ontslaat je er niet van het gevraagde werk te leveren.

In iedere organisatie zijn er een aantal functies die het nodig maken tijdens vastgestelde uren te werken. Laat ons dezelfde voorbeelden nemen als in de blog “Laat je werknemer zelf beslissen waar hij werkt!”. Onze onthaalmensen hebben natuurlijk een vast werkrooster tijdens de bezoekuren. Ons call-center heeft natuurlijk een vast werkrooster tijdens de klantentelefoonuren maar zij kunnen wel thuis werken.

85% van onze mensen bepalen wanneer ze werken. Sommigen prikken niet meer maar werken eigenlijk nog steeds nine to five. Maar de meesten, en nagenoeg alle jongere medewerkers, maken gretig gebruik van de vrijheid om te werken wanneer ze willen. Jonge ouders hoeven alleen met elkaar af te spreken, en niet met het management, over wie de kleintjes ophaalt aan de creche, bij de onthaalmoeder of op de kleuterschool. Jonge vrouwen die deeltijds werken zijn daardoor erg zeldzaam geworden in onze organisatie, waardoor ze elegant het glazen plafond ontwijken. Ochtendmensen verliezen de rush hour blues en wie last heeft van een namiddagflauwte, doet dan zijn inkopen of haar middagdutje. Het management couldn’t care less, zolang onze mensen hun resultaten halen.

En wat blijkt, onze mensen halen méér dan hun resultaten en poneren, in de tevredenheidsenquetes, dat ze, in uren uitgedrukt, minder werken. Het zal voor een groot deel perceptie zijn maar het is ook rationeel uitlegbaar. Als je werkt wanneer je fris bent, kun je je beter concentreren en doe je meer werk in minder tijd. En de leuke consequentie van het weghalen van de prikklokterreur is dat, als je minder uren werkt, je meer uren voor jezelf uitspaart. Iedere werkgever weet hoe hoog zijn medewerkers een mooi evenwicht tussen werken en leven inschatten. Dat hoeft niet zo nodig met duizenden regeltjes en ingewikkelde maatregelen te gebeuren. Uitgaan van de verantwoordelijkheidszin van je mensen en het geven van vertrouwen werkt gewoon beter. En, moreover, onze organisatie heeft liever niet er mensen zijn die gemiddeld 9 uur per dag werken. Ontspanning, goede vrienden en warme familie zijn even belangrijk voor ons als voor onze mensen. Met een bedrijfscultuur die niet oplegt waar, wanneer en hoe de medewerkers werken, kunnen onze mensen zelf bepalen waar, wanneer en hoe zij hun ganse leven, en niet alleen het professionele gedeelte ervan, kunnen organiseren. Op die manier maakt de werkgever zijn werknemers gelukkiger. Read it before?

Natuurlijk vraagt zo’n bedrijfscultuur andere chefs dan vroeger.

Hoe je dat doet? Come and see next episode/blog.

What’s right is right but you ain’t been right yet

These Boots Are Made For Walkin’ – Boots – Nancy Sinatra

De Koning heeft ontslagnemend premier Leterme de opdracht gegeven een begroting voor dit jaar, en mogelijk voor de volgende jaren, op te maken. Eén en ander gebeurt niet in de beste omstandigheden: ontslagnemende regering met partijen die niet weten of ze deel uitmaken van de volgende regering en met kabinetsleden die niet weten of ze straks nog een job hebben. Die mensen moeten een overeenkomst bereiken over de begroting. En daarna moeten ze een parlement, dat helemaal anders is samengesteld dan in 2007, overhalen om het ook nog goed te keuren. Ga er maar aan zitten.

De kans dat er, in die omstandigheden, besloten wordt tot lineaire besparingen bij de overheidsinstellingen en bij het overheidspersoneel, wordt daar alleen maar groter door. Want lineaire besparingen zijn het kenteken van regeringen die strategie noch visie hebben. Een ontslagnemende regering mag per definitie strategie noch visie hebben: ze mag zich alleen met lopende zaken bezighouden.

Lineaire besparingen zijn desastreus. Dat las je hier vroeger. Lineaire besparingen, ook bij grotere privébedrijven, zijn altijd faliekant voor de efficiëntie van de organisatie. Nu zal je zeggen, normaal dat een overheidsmanager dat zegt. Maat laat net vandaag Louis Gerstner Jr, de CEO die IBM van een gewisse nood redde, in The Wall Street Journal perfect hetzelfde zeggen. De titel spreekt al boekdelen: “Bespaar niet zomaar in de overheid maar vind hem opnieuw uit. Lineaire besparingen zullen de efficiency niet verbeteren.”

Het volledige engelstalige artikel kan je hieronder lezen. Maar ik wil de grote lijnen nog meegeven.

1. Leg geen lineaire besparingen op, al is dat zeer aanlokkelijk wanneer de financiën krap worden. Je bereikt bijna altijd minder efficiëntie. Er zijn incrementele investeringen nodig in innovatie- en productiebevorderende en maatregelen. Erger, lineaire besparingen zijn vooral goed om het personeel te demotiveren, om kortzichtige keuzes te bevorderen en om boekhoudkundige truukjes boven te zien halen die mensen vooral aanzetten om vluchtwegen op te zoeken, maar niet om creatieve oplossingen te vinden;
2. Focus je op processen, niet op de kosten. De grotere productiviteit komt door te vragen: wat doen we nog wat eigenlijk niet meer nodig is, kunnen we ze elimineren of verminderen of, vooral, kunnen we de diensten niet aanbieden op een betere, herdachte manier;
3. Laat bij je veranderingen geen uitzonderingen toe.  Geen heilige koeien. Niet in iedere dienst moet gesneden worden, maar iedere dienst moet wel worden herdacht.

Als je uitzonderingen toelaat op het laatste principe, dan gebeuren er 3 zaken:

1. Alle energie van het personeel zal gaan naar het onwijken van saneringen, niet naar het eerlijk zoeken naar echt werkende manieren om de productiviteit te doen stijgen;
2. De delen van de overheid die ontzien worden, zijn meestal de duurste;
3. Je verliest het gevoel van gedeelde inspanning onder de ambtenaren en het momentum voor de gedeelde doelstelling om dingen totaal anders aan te pakken.

De stellingen lopen merkwaardig gelijk met wat ik in mijn eerste drie blogs poneerde: lineaire besparingen bevorderen een efficiëntievliedende bedrijfscultuur. Het komt er op aan om besparingssystemen uit te vinden die de efficiëntie bevorderen. Het kan. Denemarken en Canada deden het ons voor. Misschien is een onthechte Leterme daar wel voor te vinden. Vingers kruisen.

The Wall Street Journal 2/2/2011

Don’t Just Cut Government, Reinvent It

Across-the-board reductions will not improve efficiency

By LOUIS V. GERSTNER JR.

The hottest topic in Washington, D.C., and many state capitals is cutting the cost and size of government. Understandably so—we are living way beyond our means, and the future of our nation is at stake.

Nevertheless, after a 40-year business career that included numerous restructurings, cost-management programs and “downsizings,” I’ve learned that it’s not always enough just to cut costs. Sometimes an organization needs a new vision. And today, in this country, that is what we desperately need.

Americans do not want only a smaller government; they want a more productive government. We do not want simply to decrease our taxes by, say, 5%, as nice as that sounds. We also want 100% of our tax dollars to be working as effectively as possible. In short, we need to reinvent government. Here are some principles that will allow us to do so:

• Do not impose “across-the-board” cost reductions. This is a simple and tempting remedy for an organization in fiscal trouble. But it is almost always unproductive. A truly effective organization needs incremental investments in programs that drive innovation and higher productivity. Moreover, I’ve learned that across-the-board cuts are almost guaranteed to reduce morale, promote short-sighted choices, and encourage accounting gimmicks that send people looking for loopholes instead of creative solutions.

• Focus on programs, not costs. The greatest productivity gains come from asking questions such as: What things are we doing now that we do not need as much in the future? Can we eliminate them? Reduce their size? Provide them in a totally restructured fashion?

Reinvention would better help the U.S. Postal Service be profitable than simple cuts.

A good example would be the U.S. Postal Service. Simply cutting it back to, say, 2008 levels means missing the opportunity to reinvent an organization that could develop over $20 billion in annual losses, according to projections by the U.S. Postmaster General. No one wants the postal service to disappear. The focus should be on reinvention—forcing the organization to become more competitive in the information age.

Is the current departmental structure of our federal government appropriate for today’s challenges? For example, would we be better off merging the Departments of Labor, Education and Commerce into a more focused Department of Skills and Economic Growth? These are the kinds of questions that we should be asking.

• Allow no exceptions. To drive a truly effective restructuring program, everything must be on the table. There can be no sacred cows—no part of the organization that is exempt from scrutiny. Every unit of the organization may not face a cut, but every unit needs to be rethought.

If you allow exceptions to this principle, three debilitating things happen.

The first is that the energy of people within the organization—the government, in this case—is channeled into getting on the exception list instead of looking for honest and important ways to improve productivity.

Second, those parts of an organization that are excepted are often the most costly. Excusing them a priori diminishes the potential value of the whole reinvention program. It creates dangerous pressure to overdo the reductions in smaller but vital programs.

Finally, a sense of shared sacrifice, a common purpose of reinvention for all members of an organization, is completely lost when some are allowed to opt out. Restructuring, reinvention, transformation—whatever you want to call it—is hard and joyless work, and successfully convincing people to stand by this vision can only be done when there is a shared sense of urgency and commitment. We are all in this together, or we are all trying to get out separately.

The comprehensive plans incorporated in the report issued in December by the Bowles-Simpson National Commission on Fiscal Responsibility and Reform should be a good starting point, if we establish enough will to rise above politics. We now need a bipartisan group encompassing both the executive and legislative branches to step up and deliver what the country needs: not a meat-axe assault on the budget, but a rethought and revitalized 21st-century government.

Mr. Gerstner, a former CEO of IBM, was chairman of the Teaching Commission (2003-2006), which reported on ways to improve the quality of public school teaching.

I hate my job, I’m working way too much
Every day I’m stuck in an office

Belle And Sebastian, Write About Love, Write About Love, 2010


De  organisatie die ook nog in de volgende decennia wil blijven bestaan, zal zijn houding tegenover zijn werknemers helemaal moeten omgooien. Controlereflexen, door Charlie Chaplin prachtig in beeld gebracht in Modern Times, zullen plaats moeten maken een cultuur van vertrouwen. De verandering kan dus niet simpelweg gebeuren door een langs-zijn-neus-weg opdracht van de CEO aan de HR-verantwoordelijke. De CEO zelf moet de erg overtuigde sponsor zijn van een nieuwe organisatiecultuur. Zelfdeterminatie van de werknemer zal daarin centraal moeten staan. De nieuwe kenniswerker zal het niet nemen dat de werkgever bepaalt waar en wanneer, zelfs hoe, hij moet werken. Om dat voor elkaar te krijgen moet er veel gebeuren. Processen digitaliseren, de verwachte prestaties duidelijk omschrijven, internetverbindingen leggen bij je werknemers thuis et j’en passe. Vele CEO’s, net zo goed in de privésector als in de publieke sector, gebruiken dat juist als argument om niet te veranderen. Struisvogelpolitiek natuurlijk, met als achterliggende gedachte: “het zal mijn tijd wel duren”. Ondertussen bereidt hij wel de ondergang van zijn organisatie of bedrijf voor.

“Waar kan de werknemer werken?” is vooral het bepalen van een nedrijfspolitiek over thuiswerk. Wanneer het onderwerp in een bedrijf ter discussie komt, gebeurt dat meestal in een verkeerde sfeer en stelt men de verkeerde vraag. Vooral wanneer een organisatie niet overtuigd is van de nood aan een zelfdeterminatie-versterkende cultuur, maar thuiswerk overweegt “omdat we niet anders kunnen dan tegemoetkomen aan die vermaledijde wens van het personeel”, dreigt al snel een sfeer van “toegeven” en “controle”. En daarmee wordt de opportuniteit om thuiswerk als een geschenk aan te bieden, vakkundig de nek omgewrongen. De sterke neiging om systemen te bouwen om na te kunnen gaan of mensen die thuis zijn, wel werken, is, in zo’n klimaat, niet te onderdrukken. De meeste chefs gaan ervan uit dat wanneer hun personeel in het bedrijfsgebouw zijn, ze ook werken, meer zelfs, dat ze hun resultaten halen. Vind je het niet verbijsterend dat chefs pas wanneer mensen thuiswerken, beginnen te denken hoe ze kunnen nagaan of hun mensen wel de gewenste resultaten halen? Ik wil ze niet te eten geven, de bedrijven die nooit vastgelegd hebben wat ze als persoonlijke output, laat staan outcome, verwachten van hun mensen.

Meestal wordt ook de verkeerde vraag gesteld, namelijk: “Wie mag thuiswerken?”. Als je met die vraag begint, bespaar je dan maar de lange discussie in het directiecomité want het is perfect te voorspellen wat het resultaat zal zijn: de chefs en hooggeschoolden zullen thuis mogen werken. De enige echt relevante vraag is: “Wie mag NIET thuiswerken?”. Of beter gesteld: “Welke mensen kunnen niet thuiswerken omwille van hun functies?”. In onze organisatie hebben we de oefening gedaan. En wat bleek? Slecht 8% van onze mensen kàn niet thuiswerken. De, tussen haakjes schitterende, mensen aan ons onthaal kunnen dat niet. En hoewel ze dat graag zouden doen: ons schoonmaakpersoneel mag ook niet thuiswerken. Maar onze secretaressen, sorry, personal assistants, kunnen perfect thuiswerken. Onze telefonisten van het Call Center werken thuis.

92% van onze mensen kan thuiswerken en 69% doet het ook. Niemand verplicht hen. Werkgevers die bij hoog en laag beweren dat die vraag niet speelt bij hun mensen… I’m sorry, werknemers stemmen met de voeten.

En nu we toch bezig zijn om foute denkwijzen te ontmaskeren: organisaties met veel mensen die in de naaste omgeving wonen, steden bijvoorbeeld, denken dat thuiswerk voorzien voor hun mensen niet echt nodig is. De fout zit hem in de veronderstelling dat werknemers vooral blij zijn met thuiswerk omdat ze zo de file of de overdrukke trein kunnen vermijden. Uit onderzoek in onze FOD blijkt dat thuiswerk bij onze mensen zo populair is omdat ze daardoor veel meer eigenaar zijn van hun tijdsbesteding. Ze werken wanneer ze willen en ze kunnen hun privé-agenda perfect combineren met hun professionele agenda. Het nine-to-five keurslijf wordt met veel plezier afgegooid. Pedro De Bruyckere heeft daarover het erg interessante begrip “telescoping” gevonden (http://tinyurl.com/6dzm9cx).

Natuurlijk moet je je mensen dan ook vrijlaten om te werken wanneer ze willen.

Hoe je dat doet, come and see next episode/blog.

As I walk through this wicked world
Searchin for light in the darkness of insanity
I ask myself is all hope lost,
Is there only pain and hatred, and misery,
And each time I feel like this inside,
There’s one thing I wanna know:
What’s so funny ‘bout peace love & understanding?
Brinsley Scharz, New Favourites of Brinsley Scharz, 1974

Bij presentaties doe ik het keer op keer: vragen of iedereen zich een periode voor de geest wil halen waarin ze erg gelukkig waren met hun job. En daarna vragen dat zij die dan minder productief waren, de hand opsteken. Nauwelijks handen. Maar wel een bos handen wanneer je vraagt wie dan productiever was.

Maar toch vinden de meesten dat zoiets wel voor hen opgaat, maar niet voor hun ondergeschikten. Want die moeten gecontroleerd worden of ze wel productief zijn. Met prikklokken, activiteitenfiches en rookpauzeschrono’s. De idee dat een werkgever een bedrijfscultuur zou kunnen scheppen waarin mensen gelukkig zijn tijdens het werk is hippiegezwans, laat staan dat daarop een HR-beleid zou gestoeld worden.

Een minderheid van werkgevers kiest daar wel voor. Soms omwille van emotionele redenen, wat je vooral vaststelt in kleine familiebedrijven. Maar soms omwille van erg rationele beweegredenen. Demografie bijvoorbeeld. Er komen vanaf nu steeds minder mensen op de arbeidsmarkt. De babyboomers zijn, in baby’s uitgedrukt, minder vruchtbaar geweest dan hun ouders. Onvermijdelijk trekt straks de war on talent weer aan, en nu niet alleen voor economisten en ICT-ers maar voor bijna iedere functie waarvoor een langere vooropleiding nodig is. Als je het niet gelooft, ga vooral even zitten en bekijk dan de grafiek hieronder. 

Bron: Studiedienst van de Vlaamse Regering

Je ziet de schaarste op de arbeidsmarkt, vooral in Vlaanderen, met rasse en vastberaden schreden op ons afkomen. Tot op heden koos de werkgever zijn werknemers. In de toekomst zal de opgeleide werknemer zijn werkgever kiezen. Welke criteria zal hij/zij  laten spelen bij de keuze? De hoogte van het loon, zeker, maar alleen de eng financieel ingestelde kandidaten, gaan voor het hoogste loon. Wie wil die ego’s in dienst, wie wil in hen investeren wetende dat ze weg zijn bij het eerste aanbod van hoger inkomen? Maar dit geheel terzijde.

De meeste werknemers kiezen voor een werkgever die decent beloont maar die hem een aangename werkomgeving kan aanbieden. En dat mag je ook letterlijk, dus fysiek, nemen. Maar wat de toekomstige, goed opgeleide arbeidsmarktverkenner met grote determinatie zal zoeken is een werkgever die hem/haar een grote zelfdeterminatie verzekert. En laat de hoegrootheid van de zelfdeterminatie nu juist één van de belangrijkste indicatoren zijn voor geluk. Sommige van de grote gemeenplaatsen over de generatie die straks de arbeidsmarkt bevolkt, snijden wel hout. De bereidheid om voor een loon ook nog te laten bepalen waar en wanneer, zelfs hoe je moet werken, is voor prille twintigers klein tot onbestaand. 

De werkgever die zijn processen niet aanpast in die richting en die zijn bedrijfscultuut niet van controle naar vertrouwen ombouwt, zal lang mogen zoeken naar geschikt personeel. En zijn personeel, if any, zal ongelukkig zijn en ze zullen de eerste gelegenheid die zich aanbiedt om naar een andersoortige werkgever te verkassen, met beide handen grijpen.

Nowhere to run, oude werkgever. Of je maakt je werknemer gelukkig of je bestaat straks niet meer.

Hoe maak je je werknemer gelukkig? Come and see the next episode/blog.

Efficiency efficiency they say
Get to know the date and tell the time of day
As the crowds begin complaining
How the Beaujolais is raining
Down on darkened meetings on the Champs Elysée

John Cale, Paris 1919, 1973.

Lineaire besparingen zorgen ervoor dat goed management bestraft wordt, waardoor de overheid weer duurder en minder efficiënt functioneert. We moeten dus systemen bouwen die goed management belonen. Efficientiewinstsystemen. Wat moeten we ons daarbij voorstellen? Kijk eens naar onderstaande:

Dat dit een Canadees onderzoek is, doet er niet toe. Opzienbarend is, dat wanneer je de systemen in de overheid vergelijkt, je niet uitkomt bij duizenden processen, maar bij niet meer dan een twintigtal basisprocessen. Als je die stroomlijnt door de best practice als verplicht te volgen voorbeeld te nemen, dan bespaar je in personeelskost, in omgevingskosten en in ICT. Vooral het laatste blijkt in Canada, Finland en Nieuw-Zeeland grote efficiëntiewinst te geven omdat men er één tool koopt voor alle diensten met gelijklopende processen. Het bovenstaande voorbeeld kan je al helemaal toepassen op de instellingen van de sociale zekerheid.

Wil je ervoor zorgen dat een leidend ambtenaar kan spelen met efficiëntie, dan moeten alle schotten tussen de kredieten verdwijnen. Nu is het zo dat als je bespaart op bijvoorbeeld het aantal vierkante meters, je de winst kan gebruiken… om ergens anders vierkante meters te huren. Je kan het niet gebruiken om mensen in dienst te nemen of je servers te vervangen door cloudopslag. Als je het al kan gebruiken. Want als je aantoont dat er bespaard kan worden, moet je het stande pede en volledig afgeven aan de schatkist. Dat maakt het zoeken naar efficiëntiewinst niet bijster aantrekkelijk voor overheidsmanagers. Integendeel, het systeem dwingt hen om het vet in de organisatie te verstoppen. Spreek gewoon af dat slechts de helft van de efficiëntiewinst besparing is en dat de andere helft kan gebruikt worden voor het investeren in de instelling. Daardoor wordt de verfoeilijke vicieuze cirkel doorbroken waarbij topambtenaren liegen tegen begrotingsmensen en begrotingsmensen overtuigd zijn dat de instellingen hen altijd beliegen. Maar vooral, dan zal de overheid ook beter werken met minder.

Hoe zorg je ervoor dat topambtenaren het goede doen en een best practice van een andere dienst integreren in hun organisatie? Zorg ervoor dat het een offer is they can’t refuse door besparingen op te leggen die ze hoe dan ook moeten halen. Wanneer iemand de keuze krijgt tussen lineair besparingen en besparingen door verstandige implementatie van systemen die hun waarde hebben bewezen, weliswaar gelardeerd met seed money, dan moet het wel een oen zijn wanneer die kiest voor het eerste. Welk spoor van besparing de overheidsmanager ook volgt, met dit soort resultaatssystemen is de besparing steeds gegarandeerd.

Het spoor van opgelegde best-practice-navolging is, weliswaar in een light versie, in de praktijk gebracht door Denemarken. Twee topambtenaren die in hun organisatie bewezen hebben dat ze goede managers zijn én zeer sterk zijn in systeem- en procesanalyse, kregen van de Deense overheid de opdracht om alle bestaande overheidsprocessen te systematiseren en de best practices aan te wijzen. Ze kregen een serieuze kredietenenveloppe ter beschikking dat als seed money kan gebruikt worden (1). De twee Deense topambtenaren liepen hun vroegere collega’s af met voorstellen die de overheid goedkoper maakten en konden hen voor de ideeën warm krijgen door de verleiding van seed money en van omkadering. De Deense overheid is nog steeds de winst aan het tellen.

De overheidsmanagers moeten natuurlijk wel een correct besparingscijfer opgelegd krijgen, en dat kan – mag – nooit lineair zijn. Dus zou je het zeer grondig kunnen doen en wachten op de uitkomst van het in kaart brengen, inclusief kostprijs per “product”, van alle bestaande overheidsprocessen. Maar dat kost tijd en die hebben we niet. Het terugdringen van de staatsschuld, noodzakelijke voorwaarde voor het creëren van toekomstige groei, zal voor een niet gering deel ook door overheidsinstellingen moeten gedragen worden.

Er kan direct begonnen worden met een paar eenvoudige criteria:

1. De grotere organisaties moeten meer besparen dan de kleinere. Je maakt best vier categorieën: zeer grote, grote, middelgrote en kleinere; 
2. Ratio’s tussen het aantal gebruikte vierkante meters en het aantal ambtenaren 
3. Ratio’s tussen het papiergebruik en het aantal ambtenaren 
4. Ratio tussen het aantal terecht bevonden klachten bij de federale ombudsman en het aantal ambtenaren. 

Natuurlijk zijn deze criteria arbitrair maar toch zijn ze correct. Het eerste criterium heeft gewoon te maken met schaalgrootte. Hoe groter je bent hoe gemakkelijker je besparingen kunt avaleren. De andere criteria tonen aan hoe ver men staat in het “moderniseren” van de diensten.

Waar wachten we op?

Waarom zijn werkgever zo bang om hun werknemers gelukkig te maken? Come and see next episode/blog.

 (1) Het belang van seed money kan niet genoeg beklemtoond worden. Slechts weinigen hebben door dat als je systemen wil verbeteren – lees: minder duur maken – je eerst wat meer moet uitgeven. Met ons NoVo-project besparen we nu 6 miljoen euro per jaar (and growing) maar hadden we éénmalig 10 miljoen euro nodig om dat voor elkaar te krijgen (digitale processen i.p.v. papieren processen, nieuwe omgeving i.p.v. kantoortjes…). Zeer uitzonderlijk vindt men procesverbeteringen die geen investering vergen.

Ik ben wel Voorzitter FOD Sociale zekerheid maar de blog verbindt alleen mezelf. Veel thema’s die ik in deze blog aanssnij hebben te maken met het NoVo-project in onze organisatie. Info: http://tinyurl.com/68tf4dl

How Many For How Long?
(Morphadic Bliss Mix, Instrumental)

 
All India Radio, Permanent Evolutions, 2005.




Sommige mensen, zelfs slimme, komen nog steeds aandraven met “Door de vergrijzing gaan de volgende 10 jaar veel ambtenaren op pensioen. Het volstaat om die niet te vervangen” (DM 30/11/2009). Geert Noels heeft over veel zaken bijzonder zinnige ideeën maar hij heeft zijn facts and figures over de federale administratie niet echt bijgehouden, vrees ik, want dan zou hij weten dat het letterlijk vervangen van ambtenaren de uitzondering is bij nagenoeg alle administraties. Hij, en jammer genoeg, is hij niet de enige, gaat er nog steeds van uit dat “klerken” nog steeds door “klerken” vervangen worden. De werkelijkheid is totaal anders.

Tot voor 10 jaar waren meer dan zestig procent van de ambtenaren niet hooggeschoold. Het is dus logisch dat de meeste ambtenaren die nu en de volgende jaren met pensioen gaan in heel hoge mate laaggeschoolden zijn. Door digitalisering en procesvereenvoudiging zijn er veel minder laaggeschoolden nodig. Maar er zijn wel meer hooggeschoolden nodig dan vroeger, onder meer omdat FOD’s een grote opdracht van beleidsvoorbereiding hebben. In onze FOD zijn de laatste jaren drie laaggeschoolden vervangen door één hooggeschoolde. Zo komt het dat er in onze FOD de laatste drie jaar 100 mensen minder in dienst zijn, maar dat we nog evenveel kredieten nodig hebben.

Er zullen minder ambtenaren zijn maar het blijft evenveel kosten. Dit is dus een slecht verhaal voor oud-Links én voor oud-Rechts.  Je ziet het steeds in deze discussie: de “vervanging” van gepensioneerde ambtenaren wordt verward met de besteding van de “vrijgekomen” kredieten. En de FOD’s hebben die kredieten nodig om de mensen aan te trekken die broodnodig zijn voor de dienstverlening. Want we krijgen – terecht, want het is crisis voor iedereen – geen extra middelen. Ons grootste probleem is dat we geen ambtenaren die niet of minder nodig zijn, kunnen buitenwerken en zo marge voor nieuwe aanwervingen creëren, zoals de privésector dat wel kan doen. Overheden hebben ook geen brugpensioensystemen, waardoor ze anderen kunnen laten betalen voor hun sociaal passief. Het kan niet omwille van de vastheid van betrekking. Maar we willen het ook niet. Je gooit toch geen mensen buiten die al jaren hun werk goed doen?

En och ja, ze zullen nog wel bestaan, die administraties die gepensioneerde ambtenaren stelselmatig vervangen. Eenvoudig, gooi de topambtenaar van die administraties dan toch buiten. En wil je een eenvoudig middeltje om te zien waar dit gebeurt? De trend die hierboven aangeduid wordt, zorgt ervoor dat het aantal niveau A’s en B’s groeit en de C’s en D’s dalen. Zoek eens op, die administraties waar het aantal ambtenaren van niveau C’s nog groeien. En bekijk meteen eens of het wel nodig is. Wedden dat het om diensten gaat die niet gedigitaliseerd zijn en waar mensen nog rondzeulen met honderden papiertjes? Ziedaar een gemakkelijke en tegelijk verstandige besparing.

 Maar de grote besparingen kun je hier niet maken door lineaire besparingen. Zoals één op de drie ambtenaren niet vervangen.

Je kunt wel verstandige besparingen doen door processtroomlijning. Daar heb ik het over in de blog “Hoe kan de overheid verstandig besparen?” http://tinyurl.com/6xss3nc

In onze FOD werken, objectief, de meest tevreden federale ambtenaren. Objectief omdat ze het zeggen, maar ook omdat ze het tonen door (a) niet weg te gaan en (b) hun pensioen met 2 tot 3 jaar uit te stellen. Fantastisch zal u zeggen want we moeten mensen toch langer in dienst houden om de negatieve vergrijzingsgevolgen tegen te gaan. Ja, maar onze organisatie moet wel op drie jaar 2.2% besparen op de personeelskredieten wat staat voor één derde van de mensen die federaal “gemiddeld” op pensioen gaan. Dat is goed voor administraties waar mensen vroeg of gemiddeld op pensioen gaan – meestal slechte administraties met ontevreden ambtenaren – maar bij ons gaan slechts 0,7% op pensioen. Wij kunnen de volgende drie jaar niemand in dienst nemen. Sommige departementen krijgen hun kredieten niet op. Lineaire besparingen zorgen ervoor dat goed management afgestraft wordt. Ja, ik blijf het herhalen.

 Overigens, en geheel terzijde, er komen niet meer ambtenaren omdat topambtenaren dat beslissen. Er komen meer ambtenaren omdat ministers dat beslissen. Zullen we eens onderzoeken waar er globaal ambtenaren zijn bijgekomen de afgelopen jaren? Ik heb het aanvoelen dat het om de minder goed presterende administraties gaat. Nog dikwijls denkt men dat diensten alleen maar beter kunnen werken door ze met extra (personeels-)kredieten te voorzien. Soms is dat zo, meestal niet. Maar als het een wet van Meden en Perzen wordt, krijg je wel een zeer eigenaardig beloningsbeleid: wie slecht werkt, krijgt lekkers. Wie goed werkt, krijgt van de roe.

Hoe moet je dan wel verstandig saneren? Come and see next episode/blog.

PS: Een van die slimme mensen die met het niet-vervangen idee kwam, was Geert Noels Naar aanleiding van deze blog kwam er een interessante twitterdialoog tot stand. “Mijn talk in 2011 is investeren in ambtenaren, ook hun tools (ICT), en hogere competenties aanwerven” stelt hij waarmee hij nog eens bewijst dat allen domme mensen niet veranderen van idee en het vooral intelligente mensen zijn die het wel doen.

Well, I ride on a mailtrain, baby,
Can’t buy a thrill.
Well, I’ve been up all night, baby,
Leanin’ on the window sill.

It Takes A Lot To Laugh, It Takes A Train To Cry

Bob Dylan – Highway 61 Revisited, 1965

Alle politieke partijen willen efficiëntere administraties. Over wat dat dan inhoudt, verschilt men erg van mening. Over hoe die efficiëntie gemeten moet worden liggen de meningen, nog verder uiteen. Aan de meeste theorieën van politieke partijen ligt een ideologisch denken over de staat ten grondslag en een vage definitie van het wenselijk functioneren ervan. Meestal wordt in termen gedacht die teruggaan tot de al in 19^e eeuw opduikende discussie tussen Big Government en Lean State. En de laatste decennia komt daar nog eens het “wat wij doen, doen we beter” bij. Dat zijn de theorieën.  De praktijk van al die ideeën komt meestal neer op lineaire besparingen. Terwijl lineaire besparingen, ook bij grotere privébedrijven, altijd faliekant zijn voor de efficiëntie van de organisatie.

Waarom wordt er steeds lineair bespaard en waarom is het desastreus? – Deel  1.

Stel, je hebt een overheidsfabriekje en daar worden treinen gemaakt. Er zijn 4 ministeries:  een ministerie stoomtreinen, een ministerie elektrische treinen, een ministerie treinen op zonne-energie en een R&D- ministerie. Het fabriekje heeft schulden. Hoe lost een regering dat op? Zal het ministerie stoomtreinen opgedoekt worden en het ministerie elektrische treinen afgebouwd? Neen, in 90% van de gevallen zal er lineair bespaard worden in alle afdelingen. Waarom? Omdat iedere ministerie een minister heeft. Dus is er ook een Minister voor Stoomtreinen en die zal nooit beslissen om zijn ministerie af te bouwen. Want dan heeft hij politiek het onderspit gedolven. Journalisten zullen weken aan een stuk vragen hoe het komt dat hij zo enorm heeft toegegeven. Zijn partijvoorzitters zal hem bij de opmaak van de verkiezingslijsten afserveren. Het goede doen is dus politieke zelfmoord. Dramademocratie. Dramatisch voor de burger, dramatisch voor de werking van overheidsdiensten en even dramatisch voor de individuele politicus, want die wil wel het goede maar je kan van niemand verwachten dat hij politiek zelfmoord pleegt. Dit is geen parabel, het is de steeds terugkerende geschiedenis van de nacht van het begrotingsconclaaf. En oh ja, in 10% van de gevallen wordt bespaard op R&D want “dat is wat de burger het minst zal voelen”. Maar, laat ons wel wezen, in beide gevallen zijn de beslissingen desastreus.

Waarom wordt er steeds lineair bespaard en waarom is het desastreus? – Deel  2.

De lineaire besparingslogica gaat ervan uit dat de kredieten goed verdeeld zijn. Alleen dat is niet zo: kredieten werden zeker niet op “wetenschappelijke” manier toegekend. De toerekening van kredieten  is zeer organisch gegroeid. Het gebeurt via aanwasbegrotingen. Je kan ook zeggen, met de natte vinger. Stel dat voor hetzelfde werk er in dienst A één werknemer ingezet wordt en in dienst B drie werknemers. Dan heeft dienst B geen enkel probleem wanneer er lineair bespaard wordt. Waarom zou een directeur zijn diensten in het vervolg zo reorganiseren dat hij het met één werknemer kan doen? Een organisatie die 30% bespaart op zijn ruimte en ervoor zorgt dat de overheid daar ieder jaar 6 miljoen euro mee uitspaart,  moet evenveel besparen als een organisatie die de 100% blijft betalen. Lineaire besparingen zorgen ervoor dat goed management afgestraft wordt. Lineaire besparingen zijn desastreus.

Wat moet je dan wel doen? En wat moet je vooral niet doen? Come and see the next episode/blog.