frankvanmassenhove

Chega de representar
O que nós não queremos ser
Não vamos nos transformar
Num casal clichê do clichê

Clichê Do Clichê, Vinicius Cantuária, Vinicius, 2001

Het is u zonder twijfel al voorgevallen: u hebt dat Ikeastuk bijna helemaal in elkaar en dan blijkt u die essentiële schroef van stap 2 overgeslagen te hebben. Of u moet die succulente parmaham zonder cavaillon eten omdat die niet rijkelijk rijp is zoals uw wijkwinkelier u zo overtuigend voorspelde maar ruikbaar rot. Zeg u dan dat De Privé niet werkt? Neen? Waarom zegt u dan wel De Overheid werkt niet, als u het verkeerde formulier krijgt van onze FOD of als de stadsdienst er drie dagen over doet om op uw informatievraag te antwoorden?

Natuurlijk bestaat De Privé niet. Als het reisagentschap uw reis verknoeit, is dat de fout van dat agentschap en moet u dat de verzekeringsmaatschappij niet aanrekenen. Maar evengoed bestaat ook De Overheid niet. Als u naar het postkantoor moet om een aangetekende brief op te halen van de FOD Financiën die bijkomende inlichtingen wil over uw belastingaangifte die ze perfect hadden kunnen mailen, zegt dat iets over de FOD Financiën maar niets over de Vlaamse overheid.

Als u lang in de rij moet staan bij BPost, geeft dat aan dat De Overheid niet werkt? Of eerder dat er toevallig veel volk is. Is het niet opmerkelijk dat wanneer we in de rij staan bij een overheidsdienst we dat wijten aan inefficiëntie terwijl een kwartier in de rij staan bij de bakker een bewijs is dat hij de heerlijke chocoladecroissants van de stad verkoopt?

De mensen van de FOD Financiën willen overigens ook af van die tonnen aangetekende brieven maar de wetgever vertikt het al jaren om die rechtsregels een 21ste-eeuwse invulling te geven. En dat is toch typisch voor De Overheid, zult u me voor de voeten gooien. Het spijt me u te moeten tegenspreken. Al mijn vrienden bij Grote Bedrijven zeggen me dat het bij hen even lang duurt om totaal achterhaalde regeltjes te schrappen, zelfs wanneer die hun klanten danig op de zenuwen werken. En om het opgeven van die aftandse plichtplegingen aan te vragen moet u er niet zelden dezelfde geijkte formulieren invullen, in zevenvoud natuurlijk, die u steevast bij de overheid vindt. Bureaucratie en regelmoedeloosheid zijn niet het prerogatief van de publieke sector maar het gevolg van de grootte van de organisatie. De helft van de wereldbevolking weet het al eeuwen: size does matter. Zelfs de druk van de markt of de macht van een belangengroep vermag weinig tegen de inertie van grote tankers of ze nu publiek of privé zijn.

Nu blijkt dat we ons vergist hebben. De Privé bestaat wel. Toen het beheer van het eerste Forensisch Psychiatrisch Centrum van ons land toevertrouwd werd aan het consortium Sodexo-Parnassia en niet aan het Platform Forensisch Psychiatrisch Centrum, klonk vanuit de sociale sector, met de hysterische toon die we nog kennen van de tijd dat de Partij van de Arbeid Noord-Korea als modelstaat vereerde, de pathetische kreet “laat zorg nooit in de handen van De Privé komen’. Want natuurlijk komt bij De Privé de winst altijd op de eerste plaats en moet de zorg vanzelf aan kwaliteit inboeten. En dat bleek al direct, stelde men, want Sodexo-Parnassia voorziet maar zeven welzijnswerkers per gedetineerde, het Platform tien. Maar blijkbaar vindt de regering zeven genoeg. Et alors?

En zijn we zo zeker dat zorg de eerste zorg is wanneer de privé de zaak niet regelt? Je kan toch bezwaarlijk stellen dat de kwaliteit van de zorg in onze overbevolkte gevangenissen boven alle kritiek staat? En die zijn vooralsnog niet in handen van De Privé. Tekort aan kwaliteit hangt niet af van het feit dat de dienst beheerd wordt door een privé-, publieke of non-profitorganisatie maar van de normering en de doeltreffendheid van de controle. Als wetenschappers vinden dat voor een Forensisch Psychiatrisch Centrum tien begeleiders de norm hoort te zijn, dan moet de regering als regelgever of als regisseur bekritiseerd worden en niet de concurrent. De kritiek van de sociale sector heeft verdacht veel weg van closed shopgedrag, een poging om de ganse zorgmarkt voor zich op te eisen.

En zou het ook niet kunnen dat de regering meer vertrouwen heeft in het management van Sodexo-Parnassia? Het management laat in veel non-profitorganisaties te wensen over. Management is er nog een beladen term. “Managers zijn mensen die andere mensen buitengooien”, kreeg ik ooit in een niet eens kleine instelling te horen. De grote energie wordt vooral besteed aan de zeer toe te juichen sociale reflex maar niet zelden wordt pas in laatste instantie aan leiding en leiderschap gedacht. En dus wordt de sociale assistent die een avondcursus boekhouden heeft gevolgd, directeur. Hij verdient respect voor zijn inzet maar het is zelden een goede zaak voor de zorgvragers, voor hemzelf en zijn personeel.

De zorgsector toont zich een slecht verliezer door te gaan zwaaien met het cliché van winsthongerige privébedrijven die zich niets aantrekken van ordentelijke zorg. Sommige gemeenplaatsen hebben een grond van waarheid maar dit huizenhoge cliché hoort in dezelfde vuilbak waar u “De Overheid werkt niet” zou moeten in kieperen.

Deze blog verscheen als column in De Tijd van 10 mei 2014.

Clip Clichê Do Clichê: http://tinyurl.com/mtl84kq

Naschrift

Op twitter was er nogal wat te doen over deze column.
In een column met 850 woorden kun je moeilijk zeer genuanceerd zijn, en op twitter is het nog moeilijker, daarom een paar verduidelijkingen:
1. Ik heb geen kritiek geformuleerd op het Platform Forensisch Psychiatrisch Centrum. Zij speelden het spel ook sportief door niet in beroep te gaan tegen de federale beslissing.
2. Ik vind niet dat alle non-profit-organisaties slecht gemanaged worden. De grotere kunnen best de vergelijking met overheidsdiensten en privé-bedrijven aan. Maar de verhalen die ik krijg via mail, sociale media en na mijn presentaties liegen er niet om.

The paths were forged with promise
Hung up like jewels and gold
While Atlas the Adonis
Was holding up the globe
Hey, hey, slash and burn
That’s how they feed the world
Slash And Burn, Graham Parker, Human Soul, 1989

Beste would-be minister,

Te lezen aan uw partijprogramma staat u al te springen om straks, na de Moeder Van Alle Verkiezingen, snel weer lineaire besparingen aan uw administraties op te leggen. Mag ik u toch aanraden om de Slash And Burn-paper van de universiteit van Canberra ter hand te nemen. Ik weet dat u niet zoveel tijd hebt, pensenkermissen, zaterdagmarkten en hoogstaande debatten wachten u, dus ga direct naar pagina 17. Na alle mogelijke landen te hebben bestudeerd, beschrijven Mark Evans en John Halligan daar de gevolgen van de nationale versies van de kaasschaaf: de kerntaken worden minder goed uitgevoerd, dus worden consultants ingehuurd, die er eigenlijk niets van bakken, en gaat men weer over tot het aantrekken van meer ambtenaren. Conclusie: lineaire besparingen leidden onvermijdelijk naar een nog grotere overheid.

Evans en Halligan stellen nog een ander effect vast: bij lineaire besparingen gaan de beste mensen het eerst weg. Dat komt, zeggen de auteurs, omdat dit soort mensen altijd wel interessante tewerkstellingskansen hebben.

Ik betwijfel of dit voor hen de doorslaggevende reden is om van job te veranderen. Zuiver nattevingerwerk natuurlijk maar de indruk ontstaat dat de beste mensen het eerst weggaan bij ouderwetse command & control administraties. (En bij bedrijven, want de grotere daarvan hebben even zo goed te lijden van Slash & Burn als de overheid). Het straffe is dat die organisaties het zelfs niet merken want ze weten niet eens wie hun beste mensen zijn. Zolang er geen belangrijke figuren zoals de directeur financiën vertrekken is er toch niets aan de hand? Als er anderen vertrekken is dat de normale gang van zaken, zeker? Anderen komen wel. De vraag is dan of de anderen dan ook de beteren zijn.

Wat command & control organisaties onvoldoende onderkennen is dat ze niet alleen bestaan uit hiërarchie en structuren maar dat ze blijven bestaan omdat er constant innovatie is. Oude managers gaan er van uit dat er twee soorten mensen werken in hun organisatie: zij die denken, dat zijn zijzelf, en de anderen, die uitvoeren. In innovatieve organisaties werken drie soorten mensen: zij die dingen doen, zij die zoeken hoe ze dingen beter kunnen doen en zij die zoeken hoe ze dingen anders kunnen doen. Je hebt ze alle drie nodig maar zonder de laatste groep heb je geen toekomst.

Bij lineaire besparingen wordt pas gesneden in de structuren en processen wanneer het hoognodig is. In de overheid, waar het management – terecht, het omgekeerde zou ondemocratisch zijn – niet mag beslissen over het stopzetten van diensten, is dat zelfs een wet van Meden en Perzen. Dus wordt er gekort op innovatie, op nieuwe projecten, op bedrijfscultuur. Op kleine dingen eerst: de koffiehoekjes waar de onverwachte ideeën ontstaan, op ontmoetingsdagen met de burgers waar je echt inzicht krijgt in wat er van je diensten verwacht wordt.

Dat de kansen krimpen, niet op promotie maar op creatief, interactief en vernieuwend bezig zijn, dat voelen je beste mensen, nog voor de hakbijl gaat in de eerste innovatieprojecten. En je beste mensen, dat is niet de directeur financiën. Die kun je moeiteloos vervangen. Het zijn je vernieuwers, je connectoren en je netwerkers. Ze raken gedesillusioneerd en vertrekken. En laten een organisatie achter die enkel nog bestaat uit mensen, die de zaken blijven doen zoals ze dat altijd al deden. Dat valt in een eerste fase niet zo erg op. Maar stukje bij beetje worden de kerntaken minder goed uitgevoerd. Dat komt, stelt men later vast, door het gebrek aan innovatie. Daar zijn die stomme ambtenaren niet toe in staat, luidt de even verwachte als gratuite conclusie. Dus worden er consultants ingehuurd, die er eigenlijk niets van bakken, en gaat men weer over tot het aantrekken van meer ambtenaren. En wordt de overheid een beetje groter.

Beste would-be minister,

Ik laat je, want je moet dringend vertrekken naar de pensenkermissen, zaterdagmarkten en hoogstaande debatten. Maar, mag ik vragen, ga je daar de dingen van hierboven vertellen? Of ga je, voor alle zekerheid, toch maar zeggen dat het aantal ambtenaren met x% moet verminderen omdat je als politicus natuurlijk moet vooruitkijken, maar toch niet verder dan 25 mei?

Presentatie: http://tinyurl.com/l7g522d
Achtergrond: http://tinyurl.com/ljq67g3
Video Slash And Burn: http://tinyurl.com/n29d874
De akoestische versie is nog vernietigender: http://tinyurl.com/pg9dw7s

In onze FOD werken geen drie soorten mensen, je weet wel: zij die dingen doen, zij die zoeken hoe ze dingen beter kunnen doen en zij die zoeken hoe ze dingen anders kunnen doen. Iedereen doet de drie dingen. Iedereen vernieuwt en iedereen past op de winkel.
Ten bewijze: André Gubbels, onze directeur-generaal van de dienst Tegemoetkomingen Voor Personen Met Een Handicap, altijd op zoek naar innovatie waar ook op de wereld, kwam de Canberra-studie op het spoor en zette gans het directiecomité aan het denken. Dus is ook onze Directeur Financiën niet zo gemakkelijk te vervangen.

Deze tekst verscheen eerst als column in De Tijd op 26 april 2014.

Following a pattern buried deep within
And replicating endlessly the same
Now we’re always on the run and staring over
And always keeping one eye on the sky
Life in the Sky, Fanfarlo, Let’s Get Extinct, 2014

Was ons land een bedrijf dan was het al jaren failliet, dat hoor en lees je constant. Maar kun je een overheid wel met een bedrijf vergelijken? Een overheid heeft taken die een bedrijf totaal vreemd zijn: het opmaken van regels voor een land om er maar één te noemen. Maar zelfs wanneer je de overheid terugbrengt tot zijn administratie dan nog loopt de vergelijking mank. Je mag hopen dat de directie en de raad van bestuur van een bedrijf dezelfde communicatie, doelstellingen, strategie en lange termijnvisie hebben, anders is de onderneming geen lang leven beschoren. In een overheid is het equivalent van een raad van bestuur de regering, lees de eigen minister, en die hanteert andere communicatie en beoogt andere doelstellingen dan de directie van een ministerie. Een ministerie hoort ideologisch neutraal te zijn terwijl een minister er alles zal aan doen om te bewijzen dat het beleid duidelijk de kleur van zijn partij draagt. Daar eindigen de tegenstellingen niet, ze beginnen pas.

Minister en topambtenaar vechten ieder jaar een verbeten strijd uit bij de opmaak van een begroting. Als er geld te verdelen valt wordt er slechts bij hoge uitzondering, dat is wanneer daarover moord en brand is geschreeuwd in alle media, beslist dat het naar prioritaire doelstellingen gaat maar meestal wordt er eerst op regeringsniveau beslist welke het aandeel is van elke regeringspartij. Stel dat het een miljoen euro is, dan wil de minister dat graag besteden aan 10 euro meer pensioen of minder belastingen voor 100.000 burgers dan aan een nieuw computersysteem in zijn administratie, al zou dat op korte termijn het vijfvoudige aan rendementswinst opleveren. En je kunt het de minister zelfs niet aanwrijven want kiezen voor maatschappelijk onzichtbare IT-innovatie zal hem in het beste geval geen stemmen kosten, laat staan winnen. Slechts zeer uitzonderlijk hebben minister en topambtenaar dus dezelfde langetermijnvisie. Ik ben één der gelukkigen die meemaakte dat zijn minister hem steunde in zijn pleidooi voor een langetermijninvestering, maar het is uitzonderlijk. Er zijn landen waar zelfs in de grondwet staat dat er jaarlijks seed money voor administratieve vernieuwing in de begroting moet worden ingeschreven. België is niet zo’n land.

Wanneer er moet bespaard worden, en dat was de afgelopen jaren een constante, hebben administraties altijd de verkeerde kaarten. Geen enkele minister wil inleveren op beleidsmaatregelen. Dus worden besparingen gezocht bij administraties. Onder luid gejuich van de bevolking want er kan niet genoeg bespaard worden op overheidsmanagers en ambtenaren.

Lezer dezes weet dat schrijver dezes het overheidsbeslag te hoog vind maar er evenzeer van overtuigd is dat je dat niet naar beneden krijgt met blinde lineaire besparingen die luie topambtenaren belonen, het soort dat nooit ruimte ziet om op hun uitgaven te korten, en die ijverige topambtenaren én hun ambtenaren straffen door hen boven de zelf genomen besparingen nog een rondje kaasschaaf te laten ondergaan. Dit onder schel hoongelach van de luie collega’s.

Het stuk overheidsbeslag dat administraties de burger kosten krijg je naar beneden door efficiënt te werken. Maar het volstaat niet. Overheidsmanagers die naam waardig weten dat zelfs less is more geen soelaas zal bieden. De burger wil steeds minder ambtenarij maar bij het minste wat er misloopt moet de overheid wel optreden. Dan is efficiëntiewinst in overheidsorganisaties onvoldoende. Er moeten totaal nieuwe oplossingen komen. Daarvoor is innovatie nodig.

Ministers willen graag een geïnnoveerde administratie maar liever geen innoverende administratie. Waar je iets uitprobeert, kan er van alles mislopen en dat is een te groot politiek risico. En ook daarvoor kun je hen niet met de vinger wijzen. Want als er iets niet naar behoren loopt in een administratie mag de minister het gaan uitleggen in parlement en media. Daarom pleit ik ervoor dat overheidsmanagers verantwoording moeten afleggen over hoe ze dingen aanpakken en ministers over wat ze beslissen.

Dat houdt natuurlijk in dat politiek, media en burgers niet langer brave gehoorzaamheid en regeltjesopvolgerij aanhouden als de voornaamste criteria om overheidsmanager te worden (selectie) en te blijven (evaluatie) maar mensen selecteert én aanhoudt die de moed hebben om te innoveren. Ministers moeten dan wel toelaten dat innovatieprojecten ook kunnen mislukken.

Deze tekst verscheen als column in De Tijd van 12 april 2014.

There’s a law for everything
And for elephants that sing to keep
The cows that agriculture won’t allow
Hanky Panky Nohow, John Cale, Paris 1919, 1973

“Het is merkwaardig maar beleidsmensen kennen maar één ding om een probleem aan te pakken en dat is wetgeving maken.”, liet Jozef De Witte van het Gelijkekansencentrum onlangs in De Standaard optekenen. Een vroegere collega heeft tot in den treure herhaald dat telkens als de media een tewerkstellingsprobleem signaleerden er in recordtempo een nieuwe maatregel kwam zonder de vorige op te heffen. Hij vergeleek het met telkens weer nieuwe tapijten in de tempel opstapelen tot je er niet meer in kan. Toen ik mijn mensen vroeg hoeveel tijd ze moesten spenderen aan zaken die we wettelijk moeten uitvoeren maar die, in het beste geval, geen enkel effect sorteerden, kwamen ze tot een verontrustende 30%. Al sedert mensenheugenis worden deze nutteloze regeltjes door ambtenaren brol/du brol genoemd. “On a decidé du brol dans le Kern”. Wie durft nog te stellen dat er in ons land geen Belgisch wordt gesproken?

In 2007 bewees Christopher Pollitt van het Public Governance Institute dat het in alle OESO-landen moeilijker was om overheidsmanager dan manager in een privébedrijf te zijn maar nog opvallender was zijn vaststelling dat de job van overheidsmanager in België zwaarder was dan in alle overige OESO-landen. Dit kwam grotendeels door het enorme arsenaal aan wetten en regeltjes. Blijkbaar woedt er in ons land een verbeten strijd tussen federale staat, regio’s en gemeenten voor de trofee van de dikste-wetboeken-maker.

Mark Elchardus heeft in zijn Dramademocratie de wetmatigheid achter die noodlottige wetjesijver feilloos blootgelegd en aangetoond dat zowel mediamensen als politici, gedreven door respectievelijk primeurdrift en aankondigingspolitiek ook maar willoze pionnetjes zijn in een dolgedraaide communicatiemaatschappij. Het gaat er dus niet om met de vinger te wijzen. Want ga jij een krant kopen die geen aandacht schenkt aan pandaruzies? Ga je temmen op een minister die, geïnterpelleerd over het trieste lot van wielertoeristen, zegt dat hij wel met andere, belangrijkere dingen bezig is? Welaan, dan hebben we ook geen reden om te kniezen.

Mocht die ongecontroleerde aanwas aan regeltjes gecompenseerd worden door een serieuze wetsevaluatie – en die is maar serieus als bij het tostandkomen van regels ook aangegeven wordt welke resultaten moeten geboekt worden en op welke tijdsstippen een onafhankelijke evaluatie voorzien is – dan zou de miserie nog te overzien zijn. Maar ons land doet niet aan wetsevaluatie, ook niet wanneer het uitdrukkelijk in de wet is ingeschreven. Een ervaren beleidsvoorbereider gaf me, lang geleden al, de raad om nooit tegen een minister te zeggen dat zijn wet niet werkte. “Je moet gewoon wachten tot er een andere minister komt, maar dan wel van een andere kleur. Die zal de wet onmiddellijk in vraag stellen, niet omdat het een foute wet is maar omdat het een ideologisch foute wet is”. Natuurlijk heb ik me niet aan zijn raad gehouden. Maar hij had wel gelijk.

Discussies over het aantal ambtenaren zijn oeverloos maar vooral zinloos. De discussie moet gaan over wat ambtenaren moeten doen en hoe we zullen nagaan of ze dat doen en of ze dat ook goed doen. Anders gesteld: wat verwacht een maatschappij van haar overheid? Laat ons hopen dat het bij de regeringsvorming na de Moeder Aller Verkiezingen hierover gaat en niet over innovatiedodende lineaire personeelsbesparingen. Een verstandige regering zou kunnen beslissen dat er pas een nieuwe wetgeving komt na evaluatie én eliminatie van de bestaande. Dat is veel werk, zeker, maar wees er maar zeker van dat onze ambtenaren dat veel liever doen dan anderhalve dag per week hun energie steken in het uitvoeren van brol/du brol.

Deze tekst verscheen als column in De Tijd van 29 maart 2014.

Bekijk de clip: http://tinyurl.com/ohrkx22

There’s Heaven, then there’s somewhere else
And those that fall between
The cracks and land upon their feet
With the rhythm of the King
Me, I sway from side to side
Just to keep this story lit
And hold your hand across the rooms,
the borders and the lines
I don’t need you
Like you don’t need me
You don’t need me

Don’t Need You, Alejandro Ecovedo, A Man Under the Influence, 2001

De CEO wordt iedere dag het gebouw binnengereden langs een aparte ingang naar een vaste parkeerplaats. Daar houdt iemand de deur open van de voor hem gereserveerde lift, die hem in reuzenvaart naar de hoogste verdieping brengt. Zo’n lift heeft het voordeel dat er onderweg niemand kan instappen. Eenmaal op het bureau neemt hij snel de uniform vormgegeven verslagen door van alle leidinggevenden die rechtstreeks aan hem rapporteren. Op die manier weet hij perfect wat er gebeurt in zijn bedrijf. Toch?

Obama huppelt uit zijn Air Force One, geeft snel een hand aan twee personen die hem daar opwachten, stapt Beast One binnen en wordt in reuzenvaart naar Het door een half leger bewaakt Hotel gereden waar de rest van het leger de deuren van Het Hotel, de lift en zijn kamer openhoudt. ’s Morgens wordt het ontbijt ter inspectie voorgelegd aan vier van zijn 900 meegereisde begeleiders die het persoonlijk op de presidentiële ontbijttafel plaatsen. Waar de President, terwijl hij het strak vormgegeven scenario van de dag doorneemt, zich vertwijfeld afvraagt hoe het toch komt dat geen enkel hotel ter wereld er in slaagt hem een warm eitje aan te bieden. Dan gaat de kamerdeur, de liftdeur, de Het Hoteldeur en de Beast One-deur open, wordt hij in een reuzenvaart naar Marine One gereden, bij Beast Two afgezet en in reuzenvaart naar Waregem gereden. In Waregem, de meest West-Vlaamse stad van West –Vlaanderen waar men dus bij de minste zonneschijn op een stoel voor zijn voordeur gaat zitten, moet iedereen binnenblijven. Op het kerkhof wordt de President opgewacht door twee mensen die hem bekend voorkomen. Hij groet plechtig in WO I gesneuvelde soldaten, Amerikaanse soldaten, enkel Amerikaanse soldaten, – in andere nationaliteiten zijn de 200 meegereisde VS-journalisten niet geïnteresseerd – leest, na die twee mensen die hem maar blijven volgen, een ingetogen verklaring voor, stapt kaarsrecht zijn Beast Two in en vliegt terug naar Brussel. Op die manier weet hij perfect hoe het er in België omgaat. Toch?

Natuurlijk heeft de CEO contact met zijn werknemers. Minstens één keer per jaar, meestal op de nieuwjaarsreceptie, verklaart hij de stand der dingen in het bedrijf en tekent hij met verve de toekomst van het bedrijf. Vanzelfsprekend is op dat plechtige moment het ganse upper-middle management van harte welkom. De impliciete afspraak kent iedereen: als ik mijn plaatsje wil houden, moet ik enthousiast zijn. En dus zal iedereen volgend jaar perfect uitvoeren wat de CEO zo graag wil. Toch?

Natuurlijk heeft Obama wel contact met Belgen, met tweeduizend Belgen zelfs, diplomatiek gepipetteerd en kleurig ingeplant op de pluchen zetels van het pralerige Bozar. Een paar muren verder huiveren Zurbaran en Borremans. Het impliciete contract kent iedereen: we zijn uitgenodigd en vinden het preventief fantastisch. Obama verklaart de stand der dingen en tekent met verve de morele superioriteit van zijn land. Volgend jaar wordt de wereld perfect. Toch?

Don’t Need You: http://tinyurl.com/o74y5vk

Ah, but I was so much older then
I’m younger than that now.

My Back Pages, Bob Dylan, Another Side of Bob Dylan, 1964

Op zaterdag 22 maart 2014 vierde de Jabbeekse Studentenclub De Amazonen zijn 50-jarig bestaan. Magrittiaans grappig want de club hield op te bestaan in 1986. Er werd me gevraagd een woordje te “placeren”.

Waarschuwing: Deze tekst is niet geschikt voor chauvinistische West-Vlamingen zonder gevoel voor ironie.

Geliefde Commilitones,

“Ik ben 42 jaar geleden geboren. Ik was toen al 18 jaar. Dat was de dag dat ik naar Gent kon. De eerste 18 jaar leidde ik een hoofdzakelijk schaapachtig bestaan in West-Vlaanderen”.
Dat zeg ik gewoonlijk wanneer ik gevraagd word me te introduceren. Als dat in deze provincie gebeurt, wil ik vervolgens wel eens mijn grote vertrouwen in de opwarming van de aarde uitspreken, al moet ik dan toegeven dat het vooruitzicht van Aalter als Koningin der Badsteden me niet het opwekkendste resultaat van het rijzen der zeeën lijkt.

Ik kon niet snel genoeg verkassen naar De Stad. In mijn definitie was Stad de plaats waar iedereen sjaaltjes droeg, waar herenkapper een uitstervend beroep was en waar iedereen alle songs van de Rolling Stones kon meebrullen. Stad was dus zeker niet het greizje Brugge.

“Hoe geraak ik hier weg?”, zal ook die avond, één van de vele mistroostige Zerkegemse avonden van mijn puberteit, in mijn hoofd gespeeld hebben, toen aan de deur, dat is in West-Vlaanderen de achterdeur, werd geklopt. Eerst deed mijn papa alsof hij het niet hoorde. Hij vreesde dat het weer Zorro zou zijn. Sommigen onder jullie lezen mijn wedervaren in De Tijd en weten dus dat ik het dan niet over onze fijnbesnorde held in cocktailkleren heb maar over Joris De Brie, de toenmalige eeuwige pastoor van Zerkegem, die alle beslissingen van het 23ste Vaticaans Concilie verachtte en nooit het oude pastoorkleed aflegde.
Om de zoveel tijd en meestal rond etensuur kwam hij zijn opwachting maken. Met één steeds terugkomende vraag : Of papa zijn Frankie, die het zo goed deed bij de Frêres, naar het gratis Klein Seminarie wilde sturen?

Maar het was Zorro niet. Het was mijn verlosser.
Al zag hij er niet direct als een verlosser uit, eerder als een oudere jongeman in rennerskleren. Roland kwam mijn papa vragen of ik lid mocht worden van zijn club. De schrik sloeg me om het hart. Ik verafschuwde wielrennen. Voetballer OK, dan kon ik er uitzien als Barry Hulshoff, maar coureur? – het soort Biafra-magere, kortgeschoren mannen met spierwitte konten? – van zijn leven, niet! Maar dan bleek het over De Amazonen te gaan. Slim om van zonen te spreken tegen mijn pa, die al lang doorhad dat de celibataire plannen die Zorro had voor zijn zoon nooit zou uitkomen.

Damazonen was de Jabbeekse studentenclub en je komt al lid worden op je 17e. Mijn ma keek even verschrikt op toen ze Jabbeke hoorde. Tot op de dag van vandaag vindt ze de fusie met dat hovaardige dorp één van de zwaarste tegenslagen die ze in haar leven te verwerken kreeg, maar pa bleek zo enthousiast over het voorstel dat ze het er zwijgen toe deed. Achteraf bleek mijn pa vooral blij te zijn dat hij op zaterdagavond het stuur van zijn speksplinternieuwe Opel Kadett niet zou moeten afgeven aan zijn puistige zoon, want, dat had Roland ook al weer snugger aangebracht: Frankie kon meerijden met verstandige mensen.
Verstandige mensen dat waren dan lieden zoals Gilbert De Wanckele, die, kwestie van het woord “verstandig” kracht bij te zetten, die man was die wiskunde studeerde.

Na al die jaren is het natuurlijk niet meer te bewijzen maar iets doet me geloven dat al die Amazonen die vanaf dan aan huis kwamen, meer bijgedragen hebben tot de “allez, t’is goed” van mijn pa en ma om mij als eerste arbeiderskind van Zerkegem naar Gent te laten gaan dan mijn stilaan wanhopige smeekbedes en mijn zeer hypocriete beloftes van een deugdzaam Gents leven.

Ik kan jullie daar niet genoeg voor danken. De stadslucht van Gent maakte van mij, al na één dag, een vrij man.

Het is niet het enige waarvoor ik jullie dankbaar ben. Nu ik net over de drempel van zestig jaar ben gestruikeld, kan ik het jullie wel vertellen: ik ben het voorbeeld van het omgekeerde Peter Principe. Ik heb professioneel van alles gedaan in mijn leven. Beter: ik heb van alles gedaan dat ik niet kon. Tot ik een niveau bereikte dat ik wel aankon. Enfin, dat denk ik toch. Nu werk ik alleen op meta-niveau en laat me niet meer in met operationeel werk. Dat wil zeggen dat ik ganse dagen kan filosoferen voor menigten die niet genoeg krijgen van mijn ongemene genialiteit en kosmisch inzicht. Mijn mensen proberen daar dan vertwijfeld een touw aan vast te knopen en werken zich vervolgens te pletter om dat uit te voeren. Meestal met fantastische resultaten en die ga ik ’s avonds in grote eenvoud uitleggen bij Terzake.

Dat, beste vrienden heb ik geleerd bij de Amazones. Veel te vroeg, op mijn twintigste was ik al praesis. Mijn leiderscapaciteiten moeten dan al zeer manifest zijn geweest. Of er was niemand anders die het wilde doen, ik wil er vanaf zijn.

Enfin, ik wist helemaal niet hoe ik dat moest aanpakken. Om te beginnen ben ik nooit een goede commilitone geweest. Commilitones moeten twee dingen kunnen: bier drinken en zingen.

Pils heb ik altijd meer met pis dan met genot geassocieerd. Omwille van de geur ja, ook, maar vooral, wegens dat klein blaasje. Dat is echt geen voordeel op cantussen.

En zingen? Ieder jaar is het een ganse dag aftellen wanneer de 100 beste nummers aller tijden worden uitgezonden tot het weer “Stairway To Heaven” blijkt te zijn en dan zing ik uit volle borst mee. Waarop mijn Anneke me met grote bezorgdheid vraagt: “Wat zeg je?”.

Ik had dus niet de beste papieren om jullie praesiswaardig te vertegenwoordigen. Gelukkig waren jullie er. Jullie staken ganse jaarplanningen in elkaar, schreven de beste spiekbriefjes ooit en niet onbelangrijk, jullie hielden me zo ver mogelijk weg van de clubkas. Zo hebben jullie me op weg gezet. Sedertdien doe ik niet anders. Clubs zoeken die alles voor mij doen. Het heeft me geen windeieren gelegd.

Voor dit alles kan ik jullie niet genoeg danken. Daarom ben ik met veel plezier naar West-Vlaanderen gekomen. En zal ik straks met nog groter plezier terug naar Gent rijden.

Luister naar My Back Pages en kijk naar Bob Dylan in 1992 op zijn 30th anniversary concert, samen met George Harrison, Tom Petty, Eric Clapton, Neil Young, Roger McGuinn & Booker T and the MGs: http://tinyurl.com/nnyo8p4

I’ll lay down the tracks
Sandbag and hide
January has April showers
And two and two always makes a five

2 + 2 = 5 (The Lukewarm), Radiohead, Hail To The Thief, 2003

Drugs hebben in de jaren zestig vreselijke menselijke schade aangericht. We moesten het door dat verderfelijke spul voortaan stellen zonder Brian Jones, Jim Morrison, Jimi Hendrix, en, al was dat muzikaal een verademing, ook zonder Janis Joplin. Maar een totaal ander hallucinerend ding bracht vanaf die tijd nog meer schade toe aan de menselijke soort: het idee dat 2 + 2 = 5 was. Het werd verkondigd door Igo Ansoff, de vader van het strategisch management, en het bracht meer managers in een roes dan er op dat moment rocksterren waren. Synergie door fusies was het wondermiddel.

Als je het woord synergie hoort, trek je wapens. In de meeste gevallen blijkt 2 + 2 = 1,5 te zijn. Kijk maar eens in welke staat een CEO zijn multinational achterliet – zo’n zin had in de jaren zestig nog geen dubbele betekenis – na een parcours van fusies, overnames en joint ventures. De meeste managers hebben nu wel door dat fusie in zeer weinig gevallen voor meerwaarde zorgt. Het moet echt gaan om dezelfde processen of dezelfde producten. En dan nog: je fusioneert Beerschot niet met Kim Clijsters omdat ze vroeger behoorlijk met een bal overweg konden.

Maar bij onze overheden steekt het fusie annex synergiemonster nog geregeld de kop op. Vooral bij regeringsvormingen staat het samenvoegen van overheidsdiensten, samen met het verhogen van de inkomsten door de bestrijding van de fiscale fraude en het verkopen van overheidsgebouwen, hoog op de agenda. Dus straks, na de moeder van alle verkiezingen, dreigt het weer prijs te zijn.

Dit alles houdt niet in dat synergie niet mogelijk is. Op onze FOD sukkelden we lang met ons call-center. We kregen iedere dag duizenden oproepen. Gevolg: overvoerde servers en ontevreden bellers. Wie waren die bellers? Personen met een handicap die onder de armoedegrens vallen. Ze konden hun dossiers digitaal inkijken maar het gros van de bellers is hoogbejaard en kan niet met computers om. We vroeger jullie, betastingsbetalers, hoe we dit konden oplossen. Een schrandere jongedame stelde ons een tegenvraag: “Waar gaan die mensen over jullie klagen?” Daar hadden we nog niet aan gedacht. “We gaan naar OCMW’s en mutualiteiten”, zeiden onze klanten. En ja hoor, de mensen daar kloegen er steen en been over. “En we kunnen ze niet eens helpen”, zuchtten ze. Dus kregen zij toegang tot ons digitaal systeem en geven ze in een rustige omgeving deskundige uitleg aan dankbare personen met een handicap. En ons callcenter kan weer alle oproepen aan.

Je hoeft dus niet te fusioneren om tot echte synergieën te komen, integendeel zelfs, maar je moet vooral netwerken. Als je je eigen organisatie niet meer als uitgangspunt neemt, liggen de mogelijkheden voor het grijpen. Zo hebben we gevonden dat mensen soms tot 7 keer onderzocht worden door telkens weer andere dokters voor telkens weer andere organisaties om vast te stellen dat ze een handicap hebben. Als de eerste dokter die iemand op de vloer krijgt, meteen alles onderzoekt wat onderzocht moet worden, dan tonen we niet alleen het nodige respect voor onze burgers, maar we sparen ook 6 dokters, 6 verplaatsingen en 6 dossiers uit. Natuurlijk ga je er dan van uit dat Vlaamse ambtenaren ook voor federale overheidsdiensten werken en omgekeerd.

Het kan best dat zoiets niet in goede aarde valt bij wie alle bevoegdheden naar Vlaanderen wil of bij mensen die vinden dat het unitaire België een modelstaat was. Maar het overheidsbeslag wordt wel kleiner en de burgers worden sneller en beter bediend. Daar gaat het toch om? Of niet soms?

Deze tekst verscheen als column in De Tijd van 15 maart 2014.

Telefoon, wonder der techniek
Telefoon, doos vol mechaniek
Telefoon, dat is de moderne tijd
De gelukkige bezitter wordt door de rest bereikt
Telefoon, onmisbaar object
Inderdaad, ge wordt genekt

Telefoon, De Kommeniste, Wonder der Techniek-EP, 1979

Als je de kranten van de laatste weken mag geloven is constante bereikbaarheid de grootste gruwel van deze tijd. En dat komt allemaal door het Nieuwe Werken. Laat ons wel wezen, bazen die vinden dat iedereen altijd en onmiddellijk moet reageren op mails, sms’jes en mailboxberichtjes zijn niet alleen moreel verwerpelijk maar ook hopeloos onprofessioneel. Steeds meer werkgevers maken deze analyse, maar sommigen nemen de verkeerde maatregelen. Volkswagen en BMW, niet toevallig Duitsers, gooien hun digitaal systeem plat na de kantooruren. Sommige vakbondsmensen vinden dit de beste beslissing van de 21e eeuw en willen dan in één beweging ook weer terug naar 9 to 5 en de prikklok.

Met een rapport van het Britse Statistiekbureau in de hand durf ik te poneren dat ze dwalen. Voor de meeste mensen is niet totale bereikbaarheid maar pendelen de grootste dagmerrie. “Pendelaars zijn minder tevreden over hun leven dan thuiswerkers en vinden hun job ook minder waardevol”, is de veelzeggende conclusie.

En ook voor de niet-pendelaars is er een pregnantere dagmerrie dan bereikbaar zijn: de afstemming tussen hun persoonlijk leven en hun job. En dat komt niet omdat we nu meer werken dan vroeger. Lees er de studies van Mark Elchardus over na en wat blijkt? Nog nooit werkten we gemiddeld zo weinig uren per dag. Het probleem is eerder dat we zo veel willen doen buiten het werk. Erger, we willen veel van die dingen doen tijdens de kantooruren. Ik vrees dat veel welmenende werkgevers hierop met een Duitse reflex zullen reageren en er systemen voor uitdenken. Terwijl geen enkel systeem kan tegemoetkomen aan de tijdsbestedingswensen van mensen. De tijdsnoden verschillen van mens tot mens en ze veranderen ook constant. Je kroost eist je op andere uren en dagen op als ze pas geboren, 4 jaar, 12 jaar, 18 jaar, 23 of 30 jaar oud zijn. En als ze 35 jaar oud zijn, wil je misschien wel op donderdagnamiddag petanque spelen bij je vrienden die al met pensioen zijn.

Want jawel hoor, werkgever, je werknemer vindt zijn familie belangrijker dan jouw bedrijf, als zal hij dat natuurlijk nooit openlijk zeggen. Maar je ziet wel dat ze snel bij hun beste vriendin willen zijn als die het bericht van borstkanker kreeg of bij hun pa wanneer zijn collega’s hem bij zijn pensioengang uitwuiven. Als je dat allemaal systemisch in aanvragen en toestemmingen wil stoppen moet je over een reusachtige personeelsdienst beschikken. En dan nog zullen je mensen het paternalistisch vinden. Ze willen regisseur zijn van een leven waarvan het script constant wijzigt. Er is maar één oplossing en dat is plaats- en tijdsonafhankelijk werken.

“Het belangrijkste is dat het werk gedaan wordt, niet wanneer”, zegt men ook bij BMW. Maar wel tijdens de kantooruren? Ik ben te simpel om dat te begrijpen. Eigenlijk zeggen ze “Het belangrijkste is dat het werk gedaan wordt, niet waar het gebeurt”, met andere woorden: thuiswerken is mogelijk. In zo’n systemen is op kantoor werken de gevangenis en thuiswerken de enkelband. Om de kwelduivel van het constant bereikbaar zijn te knevelen dringt men zijn mensen de dagmerrie van een onmogelijk persoonlijk leven op.

Dat probleem van bereikbaar zijn heeft niets te maken met plaats- en tijdsonafhankelijk werken, maar met de bedrijfscultuur. In een hiërarchische cultuur willen bazen onmiddellijk een antwoord op al hun vragen. In de meeste gevallen niet omdat het nodig is maar omdat ze baas zijn. Het komt voor in bedrijven waar men thuiswerkt én in bedrijven waar men 9 to 5 werkt. Zonder fout zijn het bedrijven met de impliciete overtuiging dat je de bedrijfsresultaten het best bereikt door je werknemers op te jagen. Rekening houden met hun leven en hun familie is iets voor verliezers.

In zulke bedrijven zijn er zonder twijfel open space kantoren. Niet omdat het beter is voor de werknemers maar omdat het goedkoper is. Het is een omgeving waarin iedereen om de 12 minuten gestoord wordt, zoals neuro-psychiater Theo Compernolle terecht stelt. Je ziet het verschil niet met hall 44-46 in Brussels Airport. Dat soort bedrijven vinden open ruimtes met uitnodigende lounges, rustgevende gordijnen en geluidsonderdrukking totale geldverkwisting en hebben dus niet door dat sommige mensen omwille van die dingen verkiezen niet thuis te werken omdat het daar niet zo gezellig of zo stil is. Home At Work, het idee alleen al.

Overigens, er is een simpele oplossing voor het probleem van de constante bereikbaarheid. De chef deelt in het digitaal bericht mee wanneer het antwoord er moet zijn. Wanneer het echt dringend is krijg je een sms, en alleen dan. Je hoeft dus niet constant je smartphone of tablet te controleren. Onze ervaring is dat het weinig nodig blijkt om sms’jes te sturen. Bazen letten er wel op dat het niet onnodig te doen, want het moet gerapporteerd worden aan het directiecomité.
Bereikbaarheid? Much ado about nothing.

Deze blog verscheen als column/opinie in De Tijd van 1 maart 2014

Over De Kommeniste, de groep van de twee Marc/k Meulemansen, in Wikipedia:

“De groep werd in 1979 opgericht te Antwerpen met als bezetting zanger en gitarist Marc Meulemans (21 mei 1956 – 27 januari 2007), bassist Herman Tallein, leadgitarist Mark Meulemans en drummer Bob Campenaerts. De band koos de meest niet-commerciële groepsnaam om hun anti-establishmenthouding duidelijk te maken en spelde die doelbewust verkeerd om te tonen dat ze zichzelf ook niet echt serieus namen. De naam is een woordspeling op het communisme.
Hun belangrijkste invloeden waren The Cure en Joy Division, groepen waarvan ze nog het voorprogramma hebben verzorgd. Hun debuutsingle Wonder der Techniek (1979) werd door Marc Moulin en Dan Lacksman geproduceerd.
De groep bracht één album uit, 1000 Titels (1980), waarvan de single Ritmische Dans een bescheiden hitje werd. Ze kochten speciaal voor het album 1000 witte hoezen, waarin ze met een hamer en metalen staaf zelf gaten klopten. Hierdoor zijn veel van deze originele plaatuitvoeringen uniek, ook al omdat ieder exemplaar een verschillende titel kreeg.”
Later werkte frontman Marc Meulemans als grafisch ontwerper voor de krant De Morgen en de bladen Mao Magazine, Deng en Humo. Hij was ook vast muzieksamensteller voor de Toneelgroep Amsterdam en modeontwerper A.F. Vandevorst en actief voor het Gentse museum het S.M.A.K.
Meulemans ontwierp de hoes van de albums As Heard On Radio Soulwax (2000) van 2 Many DJs, Riding A Ghost (2004) van A Brand en de hoes van het dEUS-album Pocket Revolution (2005). Hij was ook actief als deejay voor Radio Centraal.
Marc Meulemans overleed op 26 januari 2007 aan een hartstilstand. Hij was 50 jaar. Tijdens de begrafenis traden Tom Barman, Laïs en Daan op.”

Volgens Wikipedia zou de 1000 Titels begin 2010 heruitgebracht zijn onder het label Onderstroom Records. Is dat zo? Ik heb ze nooit gevonden. (Maar ik ben wel de gelukkige bezitter, niet meer van een (vaste) telefoon, maar van één van de oorspronkelijke 1000 Titels én van de EP.)

Toen ik het nummer voor de eerste keer hoorde, dacht ik dat het een nieuwe single van Lamp, Lazarus & Kris was.
Luister maar eens naar De Onverbiddelijke Zoener en zoek de 10 gelijkenissen.
Het begint na 2:39
http://www.nostalgie.eu/nl/podcasts/belpop-shuffle/lamp-lazarus-kris-de-onverbiddelijke-zoener00799/

I only believe
what I want to believe.
I guess it’s because I’m
greener than green.
Only because I’m green.

Green, Dandy Warhols, The Dandy Warhols Come Down, 1997

Toen ik twaalfjaar geleden systematisch 15 lukraak gekozen medewerkers uitnodigde op een ontbijt, kreeg ik het keer op keer te horen: “We hebben geen leven, mijnheer”. Dan kijk je wel even van op want dat bleek helemaal niet uit de rapporten die je dagelijks krijgt van de bazen. “We doen onze job erg graag maar ik moet hier wel iedere dag 8 uur zijn en het kost me twee uur om naar hier te komen en minstens even lang terug. In de week heb ik alleen maar tijd voor het werk. Ik moet de rest in het weekend doen. En dan ben ik soms zo moe dat ik er niet aan moet denken om op zaterdagavond vrienden uit te nodigen. Mochten we kunnen thuiswerken, dan zouden we weer tijd hebben voor familie en vrienden. Maar dat kan natuurlijk niet, dat begrijpen we wel.” Met het lachje dat gereserveerd wordt voor wat onbereikbaar is. Thuiswerken was sciencefiction in 2002.

In 2002 vond je soms eens een artikel over Het Nieuwe Werken in een vaktijdschrift maar in de krant was daar amper een spoor van terug te vinden. Dat was verleden week wel anders. “Telewerken hoeft u niet te doen voor het milieu”. De expert van Transport & Mobility, van wie je de laatste 10 jaar verder niets vernomen hebt, zegt onder meer dat 40% van de thuiswerkers anders de trein neemt. “Als ze dat niet meer doen, help je deze planeet niet”, zegt de wijze man, daarbij even voorbijgaand aan de 60% die de auto dus thuislaat. “Ach neen, want ze rijden met de wagen naar het satellietgebouw”. Daar is duidelijk lang over nagedacht. We hadden het toch over thuiswerken? “En ja, misschien wordt er minder energie gebruikt in het hoofdgebouw, dat hebben we niet onderzocht. Maar er is literatuur die zegt dat het nooit meer dan 10% is”.

Hopelijk gebeurt niet alle onderzoek aan onze universiteiten met tien natte vingers. De verwarmings- en aircokosten van de FOD Sociale Zekerheid zijn met 55% gedaald, er wordt 72% minder papier gebruikt en er zijn 84% minder printers. We hebben nog nooit iemand van Transport & Mobility over de vloer gehad.
Dat de vooringenomenheid in dat soort artikels met grote lepels afschuimbaar is, doet niet eens ter zake. Het Nieuwe Werken wordt nergens ingevoerd om ecologische redenen. Je geeft er mensen weer een leven mee. Daarom is Tijd- en Plaatsonafhankelijk Werken een betere omschrijving. Overigens is het nooit een goed idee om iets Nieuw te noemen. “In De Nieuwe Vette Os” heette het café van mijn peetje. In 1954. En in 1980 ook nog.

En toch worden een pak zaken op een meer ecologische wijze aangepakt bij een aantal organisaties die het Oude Werken vaarwel zegden. Zonder uitzondering zijn het bedrijven of administraties die all the way gegaan zijn bij het herdenken van hun cultuur. Daar is thuiswerk in wezen een detail. Daar heersen geen CEO’s als verlichte despoten, gaat men ervan uit dat iedereen in het bedrijf creatief kan zijn en worden mensen niet gecontroleerd op dingen die er niet toe doen. Er wordt geluisterd. Naar de werknemers en naar de klanten. En dat valt het op dat niemand wil werken voor of kopen bij een bedrijf dat zich niets aantrekt van het milieu. Niet dat het kaartdragende groenen zijn maar men houdt niet van verkwisting en van vuiligheid. Onze mensen appreciëren zeer dat er bij ons enkel met hybide wagens gereden wordt terwijl de meesten daar geen voordeel bij hebben. En één printer per verdieping vinden ze prima, ook al moeten ze dan telkens wel 60 meter stappen.

Voor oude managers zal ook dit als sciencefiction klinken.
When I die, give my body to science fiction.

Deze tekst verscheen als column in De Tijd van 15 februari 2014.